Blog: Wirtschaftspsychologischer Dienst

Transformationale Führung am Beispiel der Barack Obama Campaign for Change 2008 – oder: Wie holen Sie das Beste aus Ihrem Team?

2011-02-24T08:12:00.000-08:00

Von Robert C. Summers

Wenn der Chef alles und jedes kontrolliert und bei jeder Entscheidung das letzte Wort behält, ist die Leistungsfähigkeit seines Teams zwangsläufig begrenzt. So Prof. Dr. Peter Kruse in seinen schon fast legendären „8 Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen“ . Unter total kontrollierten Bedingungen ist jede Entscheidung zwangsläufig immer nur so klug wie der Chef. Will eine Gruppe die natürliche Begrenztheit der Führungskraft überwinden, muss sie die Chance erhalten, Wege jenseits der Vorstellungskraft des Chefs zu beschreiten.

Mit dem Muster der transaktionalen Führung erreichen Sie das Ziel nicht. Die transaktionale Führung tendiert zwangsläufig dazu, Fehler kritisch zu beurteilen und die Vermeidung von Fehlern einzufordern. Diese Führungskultur behindert ein fruchtbares Lernen aus Fehlern. Behindert ein Fehler die Zielerreichung Ihres transaktional erteilten Auftrags lernt Ihr Mitarbeiter vor allem, Risiken tunlichst zu vermeiden. Gleichzeitig verfügen die mitleidenden Kollegen über eine weitere Mahnung, tunlichst vorgegebene Pfade nicht zu verlassen: „Wir wollen auf keinen Fall so vorgeführt werden!“. Im Extremfall erhalten Sie den legendären „Dienst nach Vorschrift“ und Ihre Mitarbeiter halten sich an das Credo: „Nur wenn wir uns strikt an die Vorgaben halten, fallen alle Mängel des Vorgehens auf die Führung zurück. Dafür ist er ja schließlich Chef geworden, damit er die Verantwortung trägt, oder etwa nicht?“

Wie kommen Sie also zu diesem Anderen? Wie erzeugen Sie diese kreative Kultur, in der Menschen bewusst das Risiko wagen, möglicherweise einen Holzweg zu beschreiten? Was können Sie tun, dass Fehlschläge laut und konstruktiv reflektiert werden und dass gemeinsam fruchtbare Lehren aus Holzwegen gezogen werden? Leading by objectives hören wir häufig, ich gehe aber bewusst einen Schritt weiter und spreche von der transformationalen Führung.

Transformationale Führung bedeutet: Klare Zielvorgabe. Es gibt einen Leistungshorizont, einen Zeitraum, einen Termin, bis zu dem ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. Ihre Aufgabe als Führungskraft lautet: Motivation und Kommunikation, vor allem die stete Wiederholung der Zielformulierung. Sie müssen als Chef tunlichst darauf achten, was in Ihrer Gruppe von dieser Formulierung tatsächlich und in welcher Form verstanden wird. Die Beobachtung mit allen Sinnen rückt für Sie als zentrale Führungsaufgabe in den Vordergrund: Wie wirken meine Ziel- und Richtungsvorgaben? Ist das Team auf dem richtigen Kurs? Welche Zielformulierung muss ich konkretisieren? Sie überwachen die Einhaltung des Zielkorridors. Bei Bedarf variieren Sie Ihre Formulierung so, dass notwendige Konkretisierungen oder Korrekturen verstanden werden können.
In der transformationalen Führung machen Sie keine Vorgaben, wie ein Ziel konkret erreicht werden muss. Was nicht bedeutet, Sie dürften in der transformationalen Führung keine Vorschläge unterbreiten. Aus Ihren Vorschlägen muss aber klar ersichtlich werden, dass es Ihren Mitarbeitern obliegt, ob und wie der Vorschlag umgesetzt wird. Rechtliche Rahmenbedingungen, Richtlinien der Unternehmen sowie Codes of Conduct oder Ähnliches müssen natürlich beachtet werden.
Was bedeutet transformationale Führung in der täglichen Anwendung? Was bedeutet der Unterschied zwischen einem Arbeitsauftrag, der in Ausführungsform und Inhalt genau befolgt werden muss und einem Vorschlag, den eine Führungskraft anbietet?

In erster Linie das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters. Im Grunde geht es um Ihre innere Haltung als Chef. Ihre Haltung darf keinen Zweifel an Ihrem Respekt gegenüber Ihren Mitarbeitern aufkommen lassen. Natürlich kommt es immer wieder vor, dass Sie es besser wissen. Die Frage, ob der Chef es weiß, sollte zweitrangig sein. Stellen Sie lieber die Frage, welche Möglichkeiten der Mitarbeiter sieht, seine eigene Lösung für die Aufgabe zu finden. Was soll ein Mensch schon auf die Frage „Warum machst Du es nicht so und so“ antworten? Soll er sich dafür rechtfertigen, dass er es nicht wusste? Stattdessen sollten Sie als Chef Kreativität anregen. Zum Beispiel mit der bewusst offenen Frage: „Was möchtest Du als erstes ausprobieren?“ Wenn der Mitarbeiter sich ernst genommen fühlt durch Ihre authentische Neugier, wenn er den Mut hat zur Offenheit hat, wird er eine Lösung vorschlagen.

Nun die zweite Falle. Wir urteilen sehr gerne. Und wir urteilen gerne schnell. Urteilen Sie nicht! Stattdessen die Frage: „Was wird passieren, wenn wir diesen Weg gehen?“. Mit offenen Fragen wenden wir uns den Möglichkeiten eines Vorschlags zu, den guten wie den schlechten. Letztlich sollte der Mitarbeiter in der Lage sein, die guten Antworten von den schlechten zu unterscheiden.
Transformationale Führung basiert vor allem auf Vertrauen. Es basiert auf dem Vertrauen in die Mitarbeiter, die über genügend Wissen und Vorstellungskraft verfügen um eine gute Lösung zu finden. Sie als Chef leiten an zum Finden von Lösungen. Nehmen Sie Abschied von der Idee, alle Antworten selbst zu finden und vorzugeben.

Weitere wichtige Merkmale der transformationalen Führung sind: Partizipation und Befähigung, also die Ausstattung mit den erforderlichen Kompetenzen. Partizipation bedeutet, alle Mitarbeiter im Team teilhaben lassen an allen Informationen die das Team oder die Gruppe betreffen. Besonders wichtig: Transformationale Führung erfordert Mut: Von Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Ist das Klima von Respekt und gegenwärtiger Wertschätzung geprägt, entwickelt sich der Mut zur Offenheit um auch Neuland zu betreten. Viele Lösungen werden denkbar, die Sie sich eingangs nicht vorstellen konnten. Noch weitere Aspekte fordern Ihren Mut als Chef: In dem Sie zumindest teilweise auf Entscheidungs- und Problemlösungshoheit verzichten, entsteht vordergründig der Eindruck der Ersetzbarkeit. Zudem müssen Sie bereit sein, die volle Schwankungsbreite im Lösungsfindungsprozess auszuhalten – oft auch entgegen Ihren persönlichen Überzeugungen.

Aber der Weg lohnt sich: Im Zuge Ihrer transformationalen Führung erwächst für Sie eine neue Form der Autorität: Sie verantworten einen äußerst spannenden Prozess und sorgen damit für eine neue Dynamik, hohe Zufriedenheit und Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit dem Team und der Aufgabe. Am Ende geht das Team für Sie durchs Feuer!

Eines der herausragenden Beispiele für die erfolgreiche Implementierung des transformationalen Gedankens ist die Wahlkampforganisation von Barack Obama. Als Barack Obama am 4. November 2008 zum 44. Präsidenten der USA gewählt wurde, ist dies vor allem ein Erfolg seines Teams und die konsequente Umsetzung der drei Führungsprinzipien Respect!, Empower!, Include!

Die Obama Campaign for Change hatte im Zeitraum Herbst 2007 bis November 2008 geschätzte 6 Millionen Freiwillige mobilisiert und über 650 Millionen US-Dollar an Spenden eingetrieben. Neben der Höhe des Spendenbetrags ist besonders bemerkenswert, dass die Hälfte der Spenden in Einzelspenden von maximal 250 Dollar je Spende bezahlt wurde. Das ist einsamer Spitzenrekord. Noch nie wurde soviel von so vielen Bürgern für eine politische Kampagne gespendet.
Wie sah die Mobilisierung der Freiwilligen in der Praxis aus? „It’s not about me. It’s about you!“, rief Obama seinen Unterstützern zu. Er forderte die Menschen auf, sich für die politischen Themen zu engagieren, die ihnen am Herzen lagen. Er überließ es dabei jedem einzelnen, in welcher Form er sich engagieren wollte: Am Telefon, in der Überlassung eines Wohnzimmers oder einer Küche für die anderen Engagierten, im Dialog an Tausenden von Haustüren, beim Kuchen backen oder Kuchen verkaufen, als Vor-Ort-Organisatoren (Field Organizers), als Ordnungskräfte bei öffentlichen Versammlungen. Jeder war in der Lage genau das einzubringen, worin er oder sie gut war und was er oder sie gerade gut erübrigen konnten.

Der Entfaltungsrahmen in Unternehmen ist zwangsläufig enger als in einer klassischen Grass-Roots-Bewegung im politischen Prozess. Und dennoch ist die Analogie einfach und offensichtlich: Menschen arbeiten vor allem dann mit hoher intrinsischer Motivation, wenn man an sie und ihre Leistungsfähigkeit glaubt und wenn man ihnen den Rahmen gibt, sich entsprechend ihrer Möglichkeiten zu entfalten.

An den Menschen und seine Fähigkeiten glauben beziehungsweise vertrauen drückt sich aus im Imperativ „Respect!“ Den Rahmen zur Entfaltung geben wird gelebt durch Empower! Die Identifikation mit dem gemeinsamen Ziel und das Gefühl im Team willkommen zu sein, lebt vom „Include!“

Transformationale Führung ist Ausdruck weniger von Taten als viel mehr von Haltung. Wenn wir das Ziel verfolgen, best mögliche Lösungen zu unseren Herausforderungen zu finden, profitieren wir von motivierten Kollegen, die sich willkommen fühlen bei der Lösung der gemeinsamen Aufgabe und der Mobilisierung des gesamten Potentials, das den Freiraum zur Entfaltung erhält.
Wollen Sie mehr darüber erfahren, wie Sie zu Ihrem persönlichen Stil finden und Ihre Mitarbeiter besser führen? Sprechen Sie mich an!

Neue Studie vom MIT: "Collective Intelligence" sagt vorher, wann Gruppenarbeit erfolgreich ist

2010-10-28T06:42:00.000-07:00

Prof. Malone wirft ein neues Licht auf das Thema Teamwork im Arbeitsalltag. So hat er herausgefunden, dass Teams mit einer die Interaktionen dominierenden Person weniger leistungsstark sind. Dagegen steigt die "kollektive Intelligenz", wenn mehr Frauen im Team sind.

Mehr dazu in unserem internationalen Blog HR-Worldview mit dem Titel "When the whole is greater than the sum of its parts: The intrinsic benefits of Group Think"

Wie man Teamleistung messen kann?

Was Trainer antreibt: „Klebstoff“ und „Sprengstoff“ der eigenen Motivstruktur im Berufskontext

2010-10-12T06:05:00.000-07:00

von Markus Brand

Das Reiss Profile ist ein Instrument, um die individuellen Werte und Bedürfnisse eines Menschen sicht- und nutzbar zu machen. Das Kölner Institut für Lebensmotive hat die Ausprägungen der 16 Lebensmotive von über 100 Trainerinnen und Trainer, die auch als Coach arbeiten, mit dem Reiss Profile analysiert. Dabei wurden signifikante Besonderheiten in der Motivstruktur dieser Berufsgruppe ans Licht gebracht:

· Hohe Ausprägung des Motivs „Macht“: Ein durchschnittlicher Trainer strebt überdurchschnittlich nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss. Er lebt sein Machtmotiv im Berufskontext aus, indem er z. B. schnelle Entscheidungen trifft und Tagesabläufe definiert.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Neugier“: Ein typischer Trainer ist wissbegierig – für ihn ist Lernen des Lernens wegen bereits ein Zufriedenheitsgarant.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Status“: Trainer glauben, etwas Besonderes zu sein. Neben materiellem Status ist auch der Wunsch nach immateriellem Status in der Position des Trainers gut zu erfüllen, da er häufig im Mittelpunkt steht.

· Hohe Ausprägung des Motivs „Anerkennung“: Bewunderung und Respekt sind eine wichtige Motivation auf dem Weg zu Bestleistungen. Der durchschnittliche Trainer zieht sein Selbstbild stark aus dem Feedback seiner Teilnehmer und Kunden.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Sparen/Sammeln“: „Sparen sollen die anderen“, sagt sich der durchschnittliche Trainer. Er ist großzügig im Umgang mit Materiellem und macht gerne Geschenke.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Ehre“: Ein Trainer ist im Durchschnitt deutlich ziel- und zweckorientiert. Diese Motivausprägung ermöglicht eine hohe situative Flexibilität.

· Geringe Ausprägung des Motivs „Familie“: „Schatz, hab Verständnis – ich bin Trainer!“ Der durchschnittliche Trainer ist eher partnerschaftlich als fürsorglich. Das passt gut in sein Arbeitskonzept, da z. B. Arbeitszeiten am Wochenende eine konstante Umsorgung der Familie nur schwer zulassen.

· Geringe Ausprägung des Motivs „emotionale Ruhe“: Ein typischer Trainer ist wenig ängstlich, sondern eher stressrobust. Das ist eine gute Voraussetzung für die vielen Unwägbarkeiten im Leben eines Trainers.
Jede Motivausprägung kann also als „Klebstoff“ die empfundene Motivation für den eigenen Beruf stärken. Auf der anderen Seite birgt jedes Motiv auch möglichen „Sprengstoff“ für die berufliche Zufriedenheit und Erfolg. So kann eine hohe Macht-Motivation vor allem in einem Coaching-Prozess im Wege stehen. Ein Coach soll im eigentlichen Sinne nur begleiten und als Sparringspartner unterstützen, also non-direktiv führen. Menschen mit einem hohen Machtmotiv haben aber das Verlangen, direkt Einfluss zu nehmen. Personen, die in beiden Rollen unterwegs sind, sollten dies im Auge behalten und ihr Machtstreben bewusst reflektieren. Coaching ist schließlich kein Training unter vier Augen! (Autor: Markus Brand, Institut für Lebensmotive)

10 Thesen zur MEconomy

2010-09-28T02:35:00.001-07:00

von Markus Albers

1) Tradierte biografische Routinen und Eckdaten der Lebensplanung wie Festanstellung, sichere Rente, 9-to-5-Arbeitstag oder klassische Ausbildung verlieren zunehmend an Wert. Immer mehr von dem, was die Existenz unserer Eltern noch überschaubar machte, ist für die Generation der unter 40-Jährigen bestenfalls von sentimentalem Wert.

2) Viele der Jungen stehen klassischen staatlichen Strukturen reserviert gegenüber, nehmen Sicherheitsversprechen im Zeitalter der Globalisierung nicht mehr für bare Münze. Sie setzen stärker auf Eigeninitiative und Unternehmertum denn auf klassische Karrierewege. Wenn die Sozialstandards langfristig nicht zu halten sind – so die Devise –, dann will ich wenigstens Freiheit haben.

3) Arbeit wird zunehmend mobil und flexibel, wir verbringen nicht mehr den Großteil unseres Lebens in Büros. Dieser veränderte Arbeitsalltag ergibt sich vor allem durch technologische Neuerungen und durch sie kristallisieren sich auch alternative Berufsfelder heraus. Weil Wissen, Fähigkeiten und Geschäftsmodelle immer schneller veralten, müssen wir uns permanent neu erfinden. Die Floskel des lebenslangen Lernens ist für uns harte Realität.

4) Wir haben das Gefühl, auf uns selbst gestellt zu sein. In der Folge wird Individualität als Lebensziel für viele immer wichtiger. Andere fühlen sich von der Entwicklung aber auch abgehängt und überfordert.

5) In diesem Wandel steckt eine enorme Chance. Denn durch die kommunikativen Möglichkeiten des Internet finden wir nicht nur viele Gleichgesinnte, mit denen gemeinsam wir Neues lernen können. Die Technologie dient zugleich als großes Bildungslaboratorium. Die Vermittlung von Wissen wird zunehmend kostenlos, global, individuell und zu-gleich sozial organisiert.

6) Gleichzeitig verschafft uns dieser kommunikative Anschluss an die Welt erstmals die Möglichkeit, unsere Leidenschaften zum Beruf zu machen, Geld mit dem zu verdienen, was uns begeistert. Im Internet finden wir Kunden, Gleichgesinnte und also Geschäftsmodelle – allerdings auch den größtmöglichen Wettbewerb. Wir müssen also nicht nur unser Leben stärker in die Hand nehmen, wir können es erstmals auch.

7) Es reicht nicht mehr, Dinge einmal zu lernen und dann im Job zu funktionieren. Wir müssen uns vielmehr als Marke inszenieren, müssen Personal Branding betreiben, um im weltweiten Wettbewerb um Arbeitskräfte mitzuhalten. Auch hierbei helfen die Link-Ökonomie des Internets und die Rückbesinnung auf unsere Stärken und Leidenschaften.

8) Glücksforscher sagen, dass wir mit dieser selbstbestimmten, abwechslungsreichen und doch fordernden Art, unsere Arbeit und unser Leben zu gestalten, alle Voraussetzungen erfüllen, um glücklich zu sein.

9) Personal Branding sowie die zunehmend mobilere und flexiblere Natur von Arbeit erlauben uns, die Orte auszusuchen, an denen wir zufrieden und produktiv sind. Leben und Arbeit sind nicht mehr an einen Arbeitgeber und einen Wohnort gebunden. Wir werden global mobil. Auch das kann uns glücklicher machen.

10) Weil wir zunehmend selbst bestimmen, wie, wo und mit wem wir unser Geld verdienen, stellt sich die Sinnfrage verstärkt. Der Trend, ökonomisches und soziales Engagement zu verbinden, nimmt zu. Wir wollen Gutes tun, glücklich sein und Geld verdienen. In der alten, patriarchalischen, hierarchischen und unflexiblen Arbeitswelt schloss sich das in der Regel aus. In der Meconomy ist es geradezu Voraussetzung für den Erfolg.

Willkommen in der "Meconomy"

2010-08-13T07:41:00.000-07:00

von Markus Albers

Spätestens die Weltwirtschaftskrise hat uns die Grenzen vieler Werte und Regeln aufgezeigt, die noch unseren Eltern Sicherheit und Verlässlichkeit boten. Wir ahnten es schon, aber jetzt war es unübersehbar – kaum noch etwas bot existenzielle Sicherheit: der lebenslange Job? Die großen Unternehmensmarken? Die Altervorsorge? Marode oder komplett hinfällig. Die scheinbare Berechenbarkeit unseres Lebensrhythmus, der tägliche Weg zur Arbeit, das Sparen für die Rente – alles schien plötzlich hoffnungslos veraltet. Unzuverlässig. Falsch. Es war zum Verzweifeln. Oder man konnte in diesen Katastrophenmeldungen eine gute Nachricht entdecken: Denn was erwartet uns statt des patriarchalischen Systems von Rheinischem Kapitalismus, Reihenhaus, Rente? Vielleicht ja ein Leben, das wir schon seit einigen Jahren vorgeschmeckt haben, das wirklich zu kosten uns aber immer zu risikoreich erschien. Ein Leben, das uns Freiheiten, Entscheidungsoptionen und Wege der Selbstverwirklichung eröffnet, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren.

Tu, was Du liebst, heißt es, dann wirst Du keinen Tag Deines Lebens arbeiten. Was früher nach schwülstiger Selbstfindungsromantik klang, wird heute plötzlich möglich. Nicht zuletzt die digitale Ökonomie macht es einfacher und zugleich notwendiger, Zielgruppen, Anhänger und Märkte für Tätigkeiten und Produkte zu finden, für die wir brennen. Das Leben wird zu einem Baukasten der Möglichkeiten. Modular können wir uns genau jene Teile zusammensetzen, die zu uns passen.

Hierüber tauschen sich von überall in der Welt neuerdings Menschen aus – wie sich die alltäglichen Dinge des Lebens mithilfe von praktischen Tricks und moderner Technik besser bewältigen lassen. Sie versuchen so, ihre persönliche Produktivität zu optimieren, weil der gute alte Bürotag von neun bis fünf zunehmend der Vergangenheit angehört und wir dank diesem Ende der Anwesenheitspflicht erstmals ein wahres Interesse daran haben, Dinge schneller und effizienter geregelt zu bekommen, um danach freizuhaben. In meinem letzten Buch, „Morgen komm ich später rein“, habe ich gezeigt, wie man durch mobile und flexible Arbeitsweise heute weniger Zeit im Büro verbringt und Zeit für andere Dinge gewinnt. Die Frage, die sich nun stellt, ist: Was passiert dann? Wie nutzt man nun diese Zeit? Für immer mehr Menschen lautet die Antwort: Bildung, Fähigkeiten erweitern, Selbstverbesserung.

Gleichzeitig machen die neuen Kommunikationstechnologien auf der Basis von Internet und mobilen Services das Bilden, Motivieren und Mobilisieren von Gruppen immer einfacher. So kann heute jeder von uns zum Anführer seines eigenen „Stammes“ werden, wie der Marketing-Experte Seth Godin das nennt. Die heute 18- bis 25-Jährigen gelten schon jetzt als die „kreative Generation“, denn sie sind es gewohnt, nicht nur zu konsumieren, sondern genauso selbstverständlich zu produzieren. Auch dies ist für jeden von uns eine nie dagewesene Chance der Selbstverwirklichung.

Mit der Arbeitswelt verändern sich auch die Geschäftsmodelle. „What would Google do?“, fragt der amerikanische Autor Jeff Jarvis und gibt die Antwort für viele Branchen: Auch sie müssen sich neu erfinden – müssen viele ihrer ehemaligen Geschäftsgeheimnisse offenlegen und ihre Produkte von Kunden und Subunternehmern auf unerwartete Weise remixen lassen. Chris Anderson, Chefredakteur der klugen Technologiezeitschrift Wired, hat als neuen Trend „Free“ identifiziert – das Verschenken von Produkten und Dienstleistungen, um dann auf verschiedene neue Weisen doch wieder Geld zu verdienen. Fest steht: Viele Geschäftsmodelle wandeln sich gerade grundlegend. Und die meisten Unternehmen haben heute noch keine Antwort auf diese Veränderungen.

Das bedeutet zweierlei: Egal wie stabil und groß unser Arbeitgeber bislang war – sein Erfolg in der Zukunft, und damit unser Job, sind ungewiss. Und: Die Barrieren für einen erfolgreichen Markteintritt neuer Player sind so niedrig wie nie. Wenn niemand weiß, wie es weitergeht, können genauso gut wir es sein, die die Zukunft miterfinden. Wir sind im positiven Sinne auf uns selbst zurückgeworfen. Die kleinste sinnvolle Einheit, auf die wir uns in der Wissensgesellschaft verlassen können, ist unser Kopf. Wir selbst.

In meinem Buch "Meconomy" gehe ich zehn zentralen Entwicklungen nach, die meiner Meinung nach unsere Arbeits- und damit Lebenswelt in den kommenden Jahren prägen werden. Mich würde nun sehr interessieren, was Sie darüber denken. Ich freue mich auf eine angeregte Diskussion.

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Sie können das Buch "Meconomy" von Markus Albers als E-Book zu einem rabattierten Preis von 5,99 Euro (statt 9,99 Euro) herunterladen. Diese Aktion ist bis zum 10. September 2010 gültig. In unserem Newsletter erhalten Sie das Passwort. Klicken Sie dann hier: http://meconomy.me/shop/

Im Schatten der Führungsspitze: Mittleres Management häufig vernachlässigt

2010-07-19T00:55:00.000-07:00

Angst um den Arbeitsplatz, gekürzte Boni und eine allgemein schlechte Stimmung haben in vielen Unternehmen zu einem drastischen Rückgang des Mitarbeiterengagements geführt. Besonders betroffen: das mittlere Management. Dabei sind gerade diese Führungskräfte äußerst wichtig, wenn es darum geht, ein Unternehmen aus der Krise zu führen.

„Das Topmanagement entwickelt Vision und Strategie. Das mittlere Management ist jedoch dafür verantwortlich, diese umzusetzen. Das Engagement von Bereichs- oder Abteilungsleitern ist daher gerade in schwierigen Zeiten erfolgsentscheidend“, erklärt Prof. Rainer Strack, Geschäftsführer der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (BCG). „Außerdem ist es die Aufgabe von Managern der mittleren Führungsebene, die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern – was sich gerade in Krisenzeiten besonders schwierig gestaltet.“ Gemeinsam mit der World Federation of People Management Associations (WFPMA) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) befragte BCG mehr als 5.500 Führungskräfte zu den aktuellen Trends im Personalwesen. Die sechs häufigsten Kritikpunkte: Die Karriereplanung der Unternehmen ist unstrukturiert (bemängelt von 38 Prozent der Befragten); außerdem bleibt ein Verhalten, das nicht den Unternehmenswerten entspricht, bei vielen Arbeitgebern noch immer ohne Konsequenzen (37 Prozent). Die Vergütung richtet sich zu wenig nach der Leistung des Einzelnen und die Unterstützung durch die Führungskräfte ist ungenügend (je 35 Prozent). Außerdem verfügen viele Vorgesetzte nur über mangelnde Führungsqualitäten – und über die monetäre Vergütung hinaus wird die Arbeit zu wenig anerkannt (je 32 Prozent).

Abhilfe schaffen können hier die Führungskräfte. Die meisten von ihnen befinden sich auf den mittleren Hierarchieebenen: In einem Konzern mit 50.000 Mitarbeitern gibt es in der Regel 50 bis 200 Topmanager, aber rund 7.000 Abteilungsleiter oder andere Führungskräfte ohne direkten Kontakt zum Vorstand – das mittlere Management. Zwei Drittel der Befragten bestätigten, dass Letztere die Leistungsbereitschaft der Angestellten wesentlich beeinflussen. Umso alarmierender, dass das Engagement dieser wichtigen Gruppe in den vergangenen zwei Jahren um rund 14 Prozent gesunken ist. „Bislang haben sich viele Unternehmen vor allem auf ihre Topmanager oder die wichtigen High-Potentials konzentriert. Das mittlere Management wurde dagegen häufig vernachlässigt“, sagt Gerold Frick, Geschäftsführer der DGFP e.V., der deutschen Fachorganisation unter dem Dach der WFPMA. „Dabei stellen gerade die Führungskräfte der mittleren Hierarchieebenen das wichtigste Bindeglied zwischen Topmanagement und Mitarbeitern dar.“ Die BCG-Studie zeigt, auf welche Weise Unternehmen das Engagement des mittleren Managements wieder steigern können:

1. Flachere Hierarchien schaffen: Überflüssige Hierarchieebenen, so genannte „Lehmschichten“, schaffen mehr Komplexität, jedoch selten mehr Wert. Daher sollten die Unternehmen versuchen, ihre Hierarchieebenen zu reduzieren und zugleich die Führungsspannen zu erweitern. Auf diese Weise verkürzen sich die Entscheidungswege; das Unternehmen kann schneller auf Veränderungen reagieren. Gleichzeitig übernimmt das mittlere Management mehr Verantwortung. Viele Unternehmen konnten durch die Umsetzung dieser Erkenntnisse bereits Erfolge verbuchen: Ein internationaler Finanzdienstleister etwa, der seine hierarchische Struktur abgeflacht und die Führungsspanne erweitert hatte, konnte nicht nur das Verantwortungsbewusstsein und die Moral seines mittleren Managements verbessern, sondern auch die Entscheidungsprozesse beschleunigen – und Kosten sparen.

2. Entscheidungskompetenz fördern: In vielen Unternehmen haben die Führungskräfte der mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung, aber wenig Befugnisse. Doch um wirklich die Leistung und das Engagement ihrer Mitarbeiter beeinflussen zu können, müssen sie in der Lage sein, die Arbeit in ihren Teams selbst zu verteilen sowie Ziele, Weiterbildung und Kompensation ihrer Teammitglieder zu gestalten.

3. Führungskompetenzen fördern: Die wenigsten Manager sind geborene Führungskräfte. Deshalb müssen die Unternehmen die Führungskompetenzen ihrer Manager durch Schulungen weiterentwickeln. Ein global agierender Versicherungskonzern setzt diese Erkenntnis bereits in die Praxis um und investiert deutlich mehr in das mittlere Management als in die Führungsspitze.

4. Strategien gemeinsam gestalten: Führungskräfte der mittleren Ebene sind nicht nur verantwortlich für die Umsetzung der Strategie innerhalb des Unternehmens – sie sind auch näher am Markt und können so Chancen und Veränderungen oft schneller aufspüren als die oberen Führungsriegen. Die Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass das mittlere Management in Diskussionen um Strategie, Visionen und Werte eingebunden ist.

Mehr unter: www.bcg.com

Starverkäufer

2009-11-06T05:37:00.000-08:00

Bei meinem letzten Stadtbummel fiel mir in der Buchhandlung ein Ratgeber zum Thema „VERKAUFEN!“ ins Auge. Was verbirgt sich hinter dem „Weg zu Ihrem persönlichen Verkaufserfolg“? Hier klingt es, als gäbe es ein Allheilmittel, mit dem sich jeder ganz einfach zum Verkaufsstar mausern kann.
In der Realität sieht dies jedoch etwas anders aus, und schon die wenigen Tricks, die der Ratgeber bietet, können meist nicht so leicht umgesetzt wie gedruckt werden.

Studien zu diesem Thema bieten vielfach Ansätze, bei denen neben Training und Weiterentwicklung des Verkaufspersonals zahlreiche weitere Faktoren in die Analyse der Vertriebseffektivität miteinbezogen werden. Hier findet sich z.B. ein Versuch, bei dem die Verkaufsdiagnostik 8 Kategorien erfasst, die sich wiederum in 62 Dimensionen aufgliedern lassen. Ein anderer Ansatz von Zoltners, Sinha und Lorimer bestimmt 5 Kategorien mit jeweils 5 Unterpunkten, das Unternehmen ein Werkzeug zur Analyse und Verbesserung ihrer Vertriebseffektivität bieten soll. Als Kategorien haben die drei Wissenschaftler Rollenverteilung und Handlungsbereich, Fähigkeiten/Fertigkeiten und Werte, Know-how, Anreize sowie Kontrollmechanismen bestimmt. In diese Kategorien fallen dann beispielsweise Faktoren wie Größe und Struktur der Verkaufsabteilung, Vergütung, zur Verfügung stehende Daten und Programme oder Zielsetzung und Motivation.
Alles in allem eine Unzahl von Kriterien, die es zu beeinflussen gilt.

Mein Stadtbummel führt mich unter anderem auch in ein Schuhgeschäft. Ein junger Herr berät die Kunden in charmant-gebrochenem Deutsch. Die Schuhe werden ihm förmlich aus den Händen gerissen.
Auf meine Frage hin: Sein 3. Arbeitstag, keine Erfahrung, keine Kommission, kein Training, kein Schlussverkauf.

Ist nicht genau das gemeint, wenn der Normalbürger von „Verkaufstalent“ spricht? Etwas, das man einfach hat und eher nicht beeinflussen kann. Auch dies kann man versuchen durch Charakteristika wie Freundlichkeit, Geduld, Überzeugungskraft, Redegewandtheit und Einfühlungsvermögen messbar zu machen. Die Gewichtung dieser scheint jedoch schon schwerer zu bestimmen. Wie viel Verkaufstalent ist überhaupt nötig, wenn alle sonstigen Kriterien zur Perfektion getrieben werden? Was kann oder muss der geborene Verkäufer überhaupt noch optimieren? Wie kann der Einfluss einzelner Faktoren bestimmt werden? Deren Zusammenspiel und Einzelwert sind unklar.

Das Thema ist komplex. Dennoch lohnt es sich einen Blick darauf zu werfen. Ob mit dem einen oder anderen Ansatz, besagte Studien und Projekte verzeichnen Erfolge. Man glaubt meist nicht, was man schon durch die genauere Betrachtung einer Sache bewirken kann. So führen Zoltners, Sinha und Lorimer das Beispiel eines Pharmazieunternehmens auf, das durch Analyse sowie gezielte Verbesserung und Training einer 20prozentigen Umsatzsteigerung entgegensehen konnte.

Natürlich erfordert solch ein Verbesserungsverfahren einen gewissen Aufwand und trifft oft auf Widerstand der Beteiligten, da die eingefahrenen Wege ungern verlassen werden. Doch genau dort verbergen sich oft die Probleme und man sollte sich die Mühe machen, zumindest einen genaueren Blick auf bestehende Strukturen, Abläufe und Gegebenheiten zu werfen. Man mag erstaunt sein, was man dort findet.
Per aspera ad astra!

Genauer betrachtet

2009-07-09T04:07:00.000-07:00

Nachdem uns vor ein paar Wochen die ungewöhnlichen Methoden aufgefallen sind, mit denen Jobkandidaten versuchen, Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen, wollte ich mir das Ganze einmal genauer ansehen. Dabei bot sich mir leider ein trauriges Bild: Frustrierte Gesichter, sobald ich Studenten, Absolventen und Jobsuchenden gegenüber das Thema Bewerbungen ansprach. Warum? Angesichts des Arbeitsmarktes fließt extrem viel Zeit und Herzblut in Bewerbungsbemühungen, aber nur wenig kommt zurück. Die Besagten beschweren sich über extrem lange Reaktionszeiten und schlechte Kommunikation seitens der Unternehmen.

„Ich hatte mich für eine Position beworben, die dringend und mit sofortigem Start ausgeschrieben war. Eine Antwort bekam ich nach 2 Monaten. Das Unternehmen war sehr an mir interessiert. Da hatte ich mich aber schon längst anderweitig orientiert.“ erzählt mir einer der Absolventen und erntet zustimmendes Nicken seiner Kommilitonen. „Ich frage mich dann immer, ob das in diesen Unternehmen generell so zugeht“ ein anderer.

Und da haben wir den Salat. In diesen Gesprächen, erlebe ich, wie der Ruf (oder die Employer Brand) der Unternehmen in den Augen der Bewerber dahinbröckelt. Man fragt sich, ob in anderen Bereichen auch nicht nach Leistungskriterien beurteilt wird.

Es ist natürlich auch verständlich, dass es für Unternehmen schwierig ist, auf große Bewerbermassen entsprechend schnell und gezielt zu reagieren. Die Erwartungshaltung ist jedoch geprägt von Erfahrungen mit großen Unternehmen oder Einflüssen aus dem Ausland. Während in den USA 98% aller Stellenangebote über Online-Karriereportale ausgeschrieben und durch Online-Recruiting besetzt werden, bietet sich hier noch ein ganz anderes Bild.
Dabei geht es ja nicht nur um den Ruf eines Unternehmens, sondern auch um die Vorteile, die die Online-Abwicklung des Bewerbermanagements bietet.

Personaler international agierender Unternehmen geben an, dass sie so ungefähr 70% der Zeit und 50% der Kosten sparen, die sie für den traditionellen Bewerbungsprozess ansetzen müssten. Woran das liegt?
Online-Recruitment ist nicht nur die elektronische Version der guten alten Bewerbungsmappe (ob per Post oder Email versandt), sondern bietet ganz neue Möglichkeiten und Verbesserungen:

Es vergrößert die Reichweite, da eine riesige Anzahl von Bewerbungen ohne extra Zeit- und Kostenaufwand bearbeitet werden kann und das Unternehmen gleichzeitig für sich werben kann (z.B. durch virales Marketing oder ein positives Image des Unternehmens durch die professionelle Gestaltung des Karriereportals)
Kommunikation erfolgt unmittelbar durch automatisierte Emails, die Kandidaten dennoch als persönliche Antworten auf ihre Fragen wahrnehmen.
Kandidaten werden automatisch überprüft und nach positionsspezifischer Eignung und Fähigkeiten „vorsortiert“. Dabei können Selektionsverfahren wie Persönlichkeits- oder Fähigkeitstests integriert werden.
Fehlbesetzungen können vermieden und die Fluktuationsrate gesenkt werden

Genauer betrachtet ist Online-Recruting eine Notwendigkeit, um mit anderen Unternehmen und deren gutem Ruf mitzuhalten, die Bewerberflut in die richtigen Bahnen zu leiten und dabei Zeit und Kosten so gering wie möglich, jedoch die Qualität des Bewerbermanagements so hoch wie möglich zu halten. Besonders in und nach der Krise ist das nicht nur Notwendigkeit, sondern auch Chance. Die Bewerberflut sollte weniger als Übel angesehen werden, sondern mehr als Gelegenheit (auch für kleinere Unternehmen) im „War for Talent“ Oberhand zu gewinnen. Die Menge an „Talent“, die derzeit auf dem Markt freigesetzt ist, kann eigentlich nur von Vorteil sein, solange man die richtigen „Waffen“ besitzt.

Es gibt 7 wichtige Regeln, die exzellentes Bewerbermanagement ausmachen und Unternehmen dadurch für den Kampf wappnen. Sind Sie gut ausgerüstet?
Testen Sie jetzt Ihren Recruiting-Prozess und erfahren Sie durch diesen Benchmarkprozess, wie Sie aufgestellt sind.

Hier geht's zum Test

(Autor: Anna Brockstedt)

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2009-06-26T07:20:00.000-07:00

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Anna

Führungswechsel: Das 100 Tage-Paradoxon

2009-06-19T03:07:00.000-07:00

Je länger eine Führungskraft in einer neuen Führungsposition ist, desto besser kennt sie das System. Gleichzeitig hat sie aber immer weniger Einfluss auf ihre Selbstpositionierung. Denn nichts ist so stark wie der erste Eindruck. Die neuen Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten machen sich gerade in den ersten Tagen ein Bild von der neuen Führungskraft, das sich zunehmend schwerer revidieren lässt. Das gilt übrigens interessanterweise auch, wenn ein früheres Teammitglied zur Führungskraft im eigenen Team wird.

Es ist paradox: In den ersten 100 Tagen, wenn die neue Führungskraft am wenigsten über das neue Unternehmen oder Umfeld, seine Regeln und seine Kultur weiß, ist der Hebel für eine gelungene Positionierung besonders groß. Daher muss es gelingen, die mangelnde Kenntnis über das neue soziale System durch systematische Vorgehensweisen auszugleichen. Dazu gehört auch, dass der Führungswechsler sich fremde Sichtweisen organisiert, um die eigenen blinden Flecken zu erhellen.

Vorraussetzung dafür ist, dass der Führungswechsler sich gerade in der ersten Zeit die Muße nimmt, wach und aufmerksam die Situation zu reflektieren und die Vorgehensweise zu planen. Nur so lassen sich Fehler in der Kommunikation und der eine oder andere Fettnapf vermeiden. Und nur so scheint das – auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht – wünschenswerte Ziel erreichbar, dass die neue Führungskraft schnell wirksam und langfristig erfolgreich wird.

Nun beobachte ich immer wieder, dass neue Führungskräfte sich gerade in den ersten 100 Tagen keine Zeit nehmen, um innezuhalten. Und das ist auch verständlich, denn diese Tage sind geprägt von vielen neuen Eindrücken und operativer Hektik. Aber es ist das klassische Problem des beschäftigten Holzfällers, der zum Sägeschärfen keine Zeit hat.
Wer langfristig erfolgreich sein will, muss seine „Säge“ frühzeitig „schärfen“ und sich spezielle Fähigkeiten aneignen. Hierzu gehören aus meiner Sicht:

die Fähigkeit sich systematisch auf die neue Führungsposition vorzubereiten
die Fähigkeit sich in der neuen Organisation zu orientieren und die Einarbeitungsphase zu strukturieren
die Fähigkeit von Anfang an zielgerichtete Gespräche mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen zu führen
die Fähigkeit, Visionen, Ziele und Strategien zu formulieren und zu kommunizieren
die Fähigkeit Veränderungen zu konzipieren, einzuleiten und umzusetzen
die Fähigkeit und Bereitschaft sich zu reflektieren, um aus den gemachten Erfahrungen zu lernen.

Das Unternehmen kann hierzu einen großen Beitrag leisten. Je mehr Führungswechsel im Unternehmen stattfinden, desto dringender ist es, dies auch zu tun. Es gibt drei Ebenen, auf der die Geschäftsführung und die Personalabteilung Führungswechsel systematisch unterstützen kann:

1. Die individuelle Ebene:
Hier setzen Trainings- und Coachingkonzepte an, um die neue Führungskraft für den Führungswechsel fit zu machen.

2. Die prozessuale Ebene:
Hier werden auf der Ebene des Unternehmens klare Vorgehensweisen und Prozesse etabliert, um die Führungskraft systematisch beim Ankommen im Unternehmen zu unterstützen. Es werden verbindliche Feedbackschleifen definiert. Dabei sind Maßnahmen hilfreich wie z.B.

Ritualisierte Übergabegespräche zwischen alter und neuer Führungskraft
Erwartungsklärung und schriftliche Vereinbarungen zwischen neuer Führungskraft und Vorgesetztem für die ersten 100 Tage
Erfahrungsaustausch unter den Führungskräften
Startworkshops im Team zur Zusammenarbeit
Einarbeitungsprogramme
Hospitationsprogramme
Regelmäßige und ritualisierte Feedbackgespräche

3. Die kulturelle Ebene:
Diese Ebene ist - wie immer - am schwierigsten zu bearbeiten. Denkweisen wie „eine gute Führungskraft muss da durch, ich musste da auch durch“ haben in einer Zeit, in der die Führungskräfte immer kürzer in einer Position bleiben, keinen Raum mehr. Daher muss die Integration neuer Führungskräfte auf der kulturellen Ebene – und damit auch im Leitbild, den Führungsleitlinien, in Personalentwicklungs- und Kommunikationskonzepten verankert werden.

Wenn frühzeitig und systematisch die „Säge geschärft“ wird, lässt sich das 100-Tage-Paradoxon auflösen. Dazu gehört das Innehalten in einer hektischen Zeit. Und das liegt sowohl im Interesse der einzelnen Führungskraft als auch des Unternehmens.
(Autor: Michael Seipel)

Unkonventionelle Methoden

2009-06-12T06:37:00.000-07:00

Angesichts der hohen Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt lassen einige Kandidaten ihre Phantasie spielen, um sich von der Masse der Bewerber abzuheben.
Laut einer Studie, die CareerBuilder in den USA durchführte, berichteten 18% der Einstellenden, dass im Gegensatz zum letzten Jahr mehr Jobsuchende außergewöhnliche Taktiken einsetzten, um Aufmerksamkeit zu erregen. 2008 machten nur 12% diese Aussage.

Nachdem die Arbeitssuche langwieriger und der Konkurrenzdruck höher geworden ist, greifen einige Kandidaten zu ungewöhnlichen Mitteln, um Eindruck zu hinterlassen. Hier ein paar "merkwürdige" Beispiele:

Ein Bewerber verkleidete sich angesichts des nahenden Osterfestes als Hase
Ein Kandidat zeigte sein Engagement, indem er auf dem Parkplatz Autos wusch
Ein weiterer legte seinem Lebenslauf einen Schuh bei, um einen "Fuß in die Tür zu bekommen"

Weitere Beispiele und Informationen zu dem Artikel finden Sie unter http://www.pitchengine.com/free-release.php?id=14756.

Haben Sie auch schon ungewöhnliche Bewerbungsstrategien beobachtet? Berichten Sie doch, was Ihnen Merkwürdiges widerfahren ist!

Das Problem richtig angehen

2009-06-05T11:44:00.000-07:00

Es gab einen Punkt in meiner Karriere, an dem mir die Führung eines Beraterteams übertragen wurde. Ich war sehr erfreut darüber, dieses Team leiten zu dürfen, das hauptsächlich aus erfahrenen Veteranen bestand, die sich in ihrem Job besser auskannten als ich. Mit einer Ausnahme: „Jane“. Sie war seit über 20 Jahren in Ihrer Position und ich konnte aus den Berichten über ihre Beratungstätigkeiten ersehen, dass sie ihre Aufgaben auch immer noch genauso wie zu jener Zeit erledigte. Die Korrektur ihrer Berichte kostete mich einige Zeit und Rotstifte, bevor ich das Ergebnis den Kunden vorlegen konnte. Auf der anderen Seite war sie jedoch eine zuverlässige Mitarbeiterin, liebenswürdig im Umgang und beliebt bei den Kunden. Ich mochte sie wirklich gern. Dennoch konnte sie sich offensichtlich an die Veränderungen im Beruf nicht anpassen und hemmte dadurch unseren Erfolg.

Ihr vorheriger Vorgesetzter - mein Chef - hatte sie in Beurteilungen immer so durchkommen lassen. Daher wäre es die sichere Sache gewesen, die Angelegenheit zu ignorieren. Das Datum ihrer Leistungsbeurteilung rückte immer näher. Also musste ich in ihr Büro an die Ostküste und etwas unternehmen. Sollte ich der hartherzige Henker sein und sie einfach feuern? Wie würde sich das auf den Rest des Teams und dessen Meinung von mir auswirken? Ich könnte auch einfach die zusätzliche Zeit aufbringen, um ihre Berichte umzuschreiben. Wäre das jedoch den anderen und mir gegenüber fair? Sollte ich ihr Sondertraining anbieten und hoffen, dass sie damit 20 Jahre unterdurchschnittlicher Leistung wettmachen könnte. Ich wusste, dass das nicht gelingen würde. Was tun also?

Ich hatte keinen besseren Plan als ihr darzulegen, was meiner Meinung nach die Schwachstellen ihrer Leistung waren, und zu sehen, was passieren würde. Mit meinem üblich guten Sinn für Timing setzte ich den Zeitpunkt für die Konfrontation genau 2 Tage vor Thanksgiving an. Ich zeigte ihr ihre Berichtentwürfe der letzten Monate und erklärte ihr die Anmerkungen, die ich dazu gemacht hatte, und welche Probleme sich darin spiegelten. Jane sagte währenddessen kein Wort. „OK, was machen wir nun?“ fragte ich sie, als ich fertig war. „Soll ich so weitermachen und dir das Leben bis zur Rente schwer machen?“

Im Rückblick ist mir klar, was ich in dieser Situation richtig und falsch gemacht habe.
Gut war, dass ich mich entschieden hatte, etwas zu unternehmen, anstatt die Sache einfach zu ignorieren. Es wäre Jane, mir und dem Unternehmen gegenüber nicht fair gewesen, eine unakzeptable Leistung zu tolerieren. Außerdem hatte ich passende und objektive Kriterien aufgestellt, die „gute Leistung“ in diesem Beruf definierten, und Janes Nichterfüllung dieser dokumentiert, so dass sich dies nicht anzweifeln ließ.

Auf der anderen Seite hatte ich aber auch Fehler gemacht. Ich hatte keine Entscheidung darüber gefasst, was eigentlich geschehen sollte. Stattdessen hoffte ich auf einen positiven Ausgang, ohne zu wissen, was ich tun würde, wenn sich an der jetzigen Situation nichts änderte. Außerdem hatte ich angedeutet, dass Jane sich aus dem Beruf zurückziehen sollte. Das hätte mich in Teufels Küche bringen können, wenn sie es darauf angelegt hätte.
Zusätzlich konnte ich mich nicht von meinem emotionalen Bedürfnis distanzieren, mit dieser liebenswürdigen Person nett umzugehen. Also hatte ich einfach auf das Beste gehofft.
Was Jane denken mochte, davon hatte ich nicht die leiseste Ahnung. Ich hatte ihr nicht gesagt, was ihre Beurteilung beinhalten würde, sondern ihr nur die verbesserten Berichte gegeben.

Janes Reaktion? Sie sagte: „Ich habe schon eine ganze Weile über diese Situation nachgedacht. Ich habe keine Lust mehr, denselben alten Job zu machen, und außerdem jemanden kennengelernt. Wir spielen mit dem Gedanken zu heiraten. Daher würde ich gerne noch ein paar Monate arbeiten und mich dann aus dem Beruf zurückziehen. Würde sich das mit Deinen Überlegungen decken?"

Dies führt mich zu einer Checkliste, die man machen sollte, um solche Gespräche, von denen man sich wünschte, sie nie führen zu müssen, zu handhaben:

Entscheiden Sie sich im Vorhinein für eine Lösung des Problems. Welches Ergebnis möchten Sie erzielen? Versuchen Sie dabei, sofern möglich, eine „win-win“ Situation anzustreben.
Seien Sie gut vorbereitet und beschreiben Sie Fakten, nicht Gefühle. Was ist das Problem? Können Sie es unzweifelhaft belegen?
Welche Gefühle haben Sie dabei? Sie sollten sich Ihrer Gefühlslage bewusst sein, um zu erkennen, ob Sie sich davon zu stark beeinflussen lassen.
Was ist der Standpunkt des anderen? Können Sie das wissen oder herausfinden? Wie könnte das die Situation verändern?
Legen Sie die Situation objektiv dar und vermeiden Sie persönliche Kritik. Sagen Sie z.B. „Deine Berichte entsprechen nicht dem Standard“ statt „Du bist nicht in der Lage, gute Berichte zu verfassen“.
Erhalten Sie von dem Betroffenen eine klare Aussage darüber, wann und was im Anschluss geschehen soll, und verfolgen Sie dies auch.

Und Jane? – Glücklich verheiratet und aus dem Berufsleben zurückgezogen. Sie hat mich zu einem gemeinsamen Abendessen bei nächster Gelegenheit eingeladen.
(Autor: George Krafcisin, Mosaic Management Inc., http://www.mosaiccoaching.biz/)

Es rollt eine Welle von Bewerbungen auf uns zu!

2009-05-29T07:09:00.000-07:00

Nicht jedem Industriezweig geht es im Augenblick schlecht. In vielen Unternehmen werden Arbeitskräfte eingestellt, was aus dem großen Angebot offener Stellen auf diversen Internetseiten wie Monster oder Stepstone ersichtlich wird. Auch die Zahl der Bewerber, die diese Seiten besuchen, hat in den letzten Wochen drastisch zugenommen. Mit dem Anstieg der Arbeitslosenzahlen rollt eine unausweichliche Flut von gemischt qualifizierten und motivierten Kandidaten auf uns zu.

Was aber nicht gleich auffällt ist der Stress, der auf die Personalabteilung in Unternehmen zukommt. Urplötzlich ist die Zahl der potenziell geeigneten Kandidaten, die Arbeit suchen, angestiegen und ein Ende dieser Tendenz ist nicht in Sicht. Einige unserer Klienten berichteten uns, dass sie ebenso viel Zeit verbrauchen, um den Bewerberpool zu strukturieren, wie sie letztendlich für das tatsächliche Besetzen der leeren Arbeitsplätze benötigen. Das ist zu viel.
Um die Anzahl der eingehenden Bewerbungen zu minimieren müssen sich die Recruiter, Manager oder die für die Einstellung zuständigen Personen ohne genaue Kenntnisse über die bewerbenden Personen zu haben auf 50 % der eingegangenen Bewerbungen quasi „Blind“ festlegen. Im Klartext heißt das, dass dadurch eventuell die sogar am besten geeigneten Bewerber voreilig durch das Auswahlverfahren fallen, da die Zeit nicht ausreicht, um sich mit jeder Bewerbung eingehender zu beschäftigen.
Eine Vielzahl namhafter Unternehmen arbeitet schon mit einer maßgeschneiderten eigenen Software, die sich auf „Bewerbersuche“ spezialisiert hat. Eigene große Abteilungen widmen sich dem Einstellungsverfahren und ganze Teams verbringen Ihre Zeit mit dem Führen von Interviews/Einstellungsgesprächen. Aber nicht immer stimmen im Vorlauf dazu Anspruch und Wirklichkeit in der Arbeit mit der zur Verfügung stehenden Software und die darin liegenden Möglichkeiten überein.

Und was ist mit den kleineren bzw. mittleren Unternehmen, die nicht auf Profi- Ressourcen zurückgreifen können und denen die Geldmittel nicht zur Verfügung stehen, um sich derartige Ressourcen an Ort und Stelle zu leisten? Auch diese wollen ein professionelles Verfahren nutzen können, das Bewerber nach ihren Kriterien einlädt, mit ihnen kommuniziert und automatisch vorsortiert.

Also für mich sieht es so aus, dass es letztendlich 3 Mittel gibt die in Frage kommen: (ich erhebe nicht den Anspruch der Vollständigkeit dieser Liste)

Man kann „blind einen gewissen Prozentsatz der Bewerbungen ausfiltern“ (schlecht)
Man kann sich an einen ortsansässigen Recruiter wenden der einen Grossteil der Arbeit übernimmt (wohl teuer)
Man kann mit genau den Online Recruiting Tools und Tests arbeiten, die Kandidaten vorsortieren (eine Alternative), so dass man sich die Zahlung an den Mittelsmann spart
Man kann mit Agenturen arbeiten, die Online Recruiting Suites nutzen, und die dadurch entstehenden Kostenvorteile an Kunden weitergeben (evt. ist das eine integrierte Alternative)

Werden Sie sich neu organisieren? Welche Alternativen verfolgen Sie?

Befragung: 360° Feedback Systeme

2009-05-22T12:00:00.000-07:00

Haben Sie innerhalb des letzten Jahres an einem 360 Grad Feedback Projekt teilgenommen?

Wir sammeln Informationen zur wahrgenommenen Effektivität verschiedener 360° Feedback Systeme. Haben Sie Lust mitzumachen? Dann nehmen Sie sich bitte einen kurzen Moment Zeit, um ein paar Fragen zu dem letzten 360° Feedback Project, an dem Sie teilgenommen haben, zu beantworten. Da wir die Befragung international durchführen, sind die Fragen in englischer Sprache formuliert.
Gerne lassen wir Ihnen die Ergebnisse dieser Befragung zukommen. Geben Sie einfach am Ende der Befragung Ihre Email-Adresse an.

Klicken Sie auf den Start Button, um an der Befragung teilzunehmen:

hier klicken

Gegen die Regeln

2009-05-22T11:57:00.000-07:00

Mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten kann frustrierend sein – sie verhalten sich einfach nicht nach akkuraten, logischen Regeln. Wenn sie ein analytischer Typ sind, der sich gerne mit Flowcharts und Gleichungen beschäftigt, aber mit anderen zusammenarbeiten oder sie gar managen muss, müssen sie soviel wie möglich über Verhalten lernen und dann immer noch erraten, was wohl am besten zu tun ist. Dabei wäre es schön, eine Ahnung davon zu haben, welche menschlichen Faktoren sich am meisten auf Produktivität und Profit auswirken.

Daher war ich sehr erfreut, als ich auf ein paar nützliche Daten der Meinungsforscher der Gallup Organisation stieß. Deren Buch „First Break all the Rules“ (Marcus Buckingham & Curt Coffman) liefert statistische Daten, die die Profitleistung einer Firma damit in Zusammenhang setzen, was die Angestellten von ihrem Arbeitsplatz halten. Die Studie ergab, dass Produktivität, Ertragskraft, Mitarbeiterbindung und Kundenzufriedenheit stark mit der positiven Beantwortung von 6 Fragen durch die Angestellten korrelieren. Diese 6 Fragen sind:

Weiß ich, was von mir bei der Arbeit erwartet wird?
Habe ich Material und Ausrüstung, um meine Arbeit gut zu machen?
Habe ich die Gelegenheit, was ich am besten kann, jeden Tag zu tun?
Ist die Arbeit, die ich in den letzten 7 Tagen gut gemacht habe, wahrgenommen oder gelobt worden?
Interessiert sich ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter für mich als Person?
Wird meine Weiterentwicklung gefördert?

Manche dieser Fragen scheinen auf der Hand zu liegen: Wie soll man gute Leistung zeigen, wenn man nicht weiß, was von einem erwartet wird? Dennoch, glauben sie mir, dass im täglichen Kampf mit dem überladenen Terminkalender einiges untergeht. Natürlich ist es auch naheliegend, dass die Mitarbeiter ein Bedürfnis danach haben, dass man sich für sie interessiert. Aber geben Sie denn Ihr Bestes, um auf diese 6 Fragen ein „JA“ zu erhalten? Und macht Ihr Vorgesetzter dasselbe für Sie?

Das Buch enthält noch viel mehr Information, darunter 6 weitere Fragen, die weniger stark mit guter Leistung korrelieren, und ein paar Vorschläge, wie man diese Informationen am besten verwenden kann. Ich kann das Buch nur empfehlen.
(Autor: George Krafcisin, Mosaic Management Inc., http://www.mosaiccoaching.biz/)

Vordenker - Seien Sie neugierig!

2009-05-22T11:14:00.000-07:00

Es dauert eine Weile, bis eine bestimmte Methode oder Technik zur “Best Practice” wird. Zunächst muss sie durch Zeitschriften und später die Workshops diverser Business Schools zirkulieren, von den DAX-gelisteten Konzernen eingesetzt und auf Fachmessen propagiert werden, bis sie dann schließlich auf Ihrem Schreibtisch landet.

Was jedoch, wenn Sie schon jetzt erkennen könnten, was sich anderen erst noch als “Best Practice” offenbaren muss. Was, wenn Sie sich bereits an dem Punkt zwischen “Zeitschriften” und “Business Schools” ihr eigenes Bild machen könnten? Da wäre es ein zunächst einmal gut, zu wissen, welche Zeitschriften man durchforsten sollte. Außerdem mangelt es oft an der nötigen Zeit.

Dafür gibt es jedoch eine Vielzahl von Datenbanken (nicht nur Lexis-Nexis), die die Suche erleichtern. Die meisten Artikel, die sie so finden können, werden in englischer Sprache verfasst sein, da die Mehrzahl der akademischen Studien, die auch in international renommierten Fachzeitschriften veröffentlicht werden, aus dem amerikanischen Raum stammt.

Wenn Sie sich nun auf den neuesten Stand des Wissens bringen und auf die Suche nach der zukünftigen „Best Practice“ machen möchten, sollte der Rechercheprozess optimalerweise so aussehen:

1) Auswahl eines Themas, das von besonderem Interesse ist, beispielsweise:

Leadership Learning
Leadership Training
Employee Assessments
Organizational Commitment
Talent Management
Employee Relations
Employee Confidence
Executive Talent
Innovative Talent
Leader Member Exchange
Performance Management
Organizational Engagement
Work Group Integration
Oder jedes andere Thema Ihrer Wahl…

2) Durchführung einer tiefgründigen Recherche zu diesem Thema in verschieden (öffentlichen und nicht öffentlichen) Datenbanken, beispielsweise:

Academic Search Premiere
Lexis-Nexis Business
Lexis-Nexis Academic
JStore
PubMed
PsycINFO
PsycPUB
Web of Science
WorldCat
ProQuest

3) Diese Datenbanken wiederum durchsuchen tausende Fachzeitschriften wie:

Educational Management Administration & Leadership
Journal of Information Science
Social Studies
Journal of Economic Behavior & Organization
Theory into Practice
Economist
Social Indicators Research
Leader to Leader
Journal of Psychology
Behavior Modification
Expert Systems with Applications
Workforce Management
Journal of Applied Psychology
Behavior Modification
Expert Systems with Applications
Workforce Management
Gender, Work & Organization
T + D
Und viele weitere...

4) Nach dem Lesen und Verarbeiten aller relevanten Quellen und bei Beendigung der Recherche sollte man folgende Ergebnisse erreicht haben:

Eine umfassende Übersicht über den derzeitigen Stand der Literatur und die wichtigsten Erkenntnisse und Ideen, die sich darin finden
Eine Zusammenstellung der Abstracts der wichtigsten Artikel
Angaben zu den Vollversionen der Artikel, um nötige Details in Erfahrung bringen zu können
Informationen zu themenbezogenen Managementmethoden oder -instrumenten (ob neuartig oder bereits vielfach eingesetzt) und deren Implementierung
Einblicke darein, was sich zur zukünftigen „Best Practice“ entwickeln wird

(Autor: Anna Brockstedt)

Was ist Ihr aktuelles Recherchethema? Vielleicht arbeiten wir gerade an einer ähnlichen Recherche. Wenn Sie sich für dafür interessieren und mehr Information benötigen, schreiben Sie mir unter info@hr-meter.com.

Feldforschung: 360° Feedback

2009-05-18T06:40:00.000-07:00

Wir haben vor einiger Zeit etwas „Feldforschung“ betrieben und einigen Führungskräften und Beratern aus dem HR-Bereich folgende Frage gestellt:

„Hatten Sie schon einmal den Fall, dass ein 360° Feedback mit Nachbereitung nicht den erwarteten Langzeiteffekt der Leistungsbeobachtung erfüllt hat?“

Es hat uns nicht überrascht, auf diese weitreichende Frage eine Vielzahl unterschiedlicher Antworten zu erhalten. Dennoch lässt sich ein Leitmotiv erkennen!

Sehen wir uns diese Antworten einmal an:

„Meiner Meinung nach funktionieren diese Feedbacksysteme, wenn sie nicht nur als Bewertungs- sondern auch als Entwicklungsinstrument eingesetzt werden. 360° Feedback Systeme scheinen effektiver zu sein, wenn der Manager sich an der Implementierung beteiligt, und wenn die Mitarbeiter zeitgemäßes Feedback erhalten, dass sie zur Zielsetzung und Leistungsverbesserung verwenden können. Diese Systeme sollten außerdem dazu dienen, die Werte, die ein Unternehmen vertritt, zu verfestigen.“

Anonym HR

„Während 360° Feedback weitreichend als das entscheidende Instrument für HR-Interventionen akzeptiert wird, wird es seiner eigentlichen Bestimmung oft nicht gerecht. Einer der Hauptgründe dafür ist, wie glaubwürdig das Feedback vom Empfänger empfunden wird. Oft werden diejenigen, die das Feedback geben, vom Empfänger ausgesucht oder nachträglich durch die informelle Kommunikation, die in jedem Unternehmen besteht, bekannt. Sobald dieses Geheimnis gelüftet ist, weiß ein schlauer Feedbackempfänger, welchen Tonus er zu erwarten hat. In diesem Fall schrumpft nicht nur das Interesse, sondern auch die Wirkung, die das Feedback auf den Empfänger und seine Leistungsbeobachtung oder andere Ziele haben wird.“

Lakshmi DVS, PHR, SPHR

„Ich hatte Fälle von 360° Feedback oder ähnlichen Prozessen, bei denen das Bewusstsein des Klienten geschärft wurde, was an sich schon großen Wert hat. Ich kann mich an einige Fälle erinnern, in denen die Klienten einfach noch nicht für den nächsten Schritt bereit waren (z.B. eine bestimmte Veränderung anzugehen oder bestimmte Vorgehensweisen oder Angewohnheiten zu entwickeln). Dabei trug ich dann mehr zu ihrer Veränderung bei als sie selber. Das war eine wichtige Lektion für mich als Coach (vor allem in meiner Rolle als interner HR Berater). Im Nachhinein erkenne ich andere und bessere Wege, die ich hätte einschlagen können, um meinen Klienten zu helfen.“

Anonym HR

„Meiner Erfahrung nach kann dies passieren, wenn der Manager seine Erwartungen an die Mitarbeiter nicht deutlich formuliert. Man kann ein großartiges 360° Feedback und Coaching haben, aber gemischte Signale vom Manager. In diesem Fall ist Versagen der Mitarbeiter vorprogrammiert. Das englische Sprichwort „join a company and leave a manager“ hat hier großen Wahrheitsgehalt. Vor allem in der derzeitigen Wirtschaftslage sehe ich leider noch weniger Führungsqualität auf dem Managementlevel, was es den Mitarbeitern sehr schwer macht, gemeinsam mit dem Manager für den Erfolg zu arbeiten.“

Alanea Kowalski

„Die meisten Manager halten das 360° Feedback für eine auferlegte Aufgabe und nicht einen Entwicklungsprozess. Aber wer hat auch gesagt, dass ein Manager als Coach fungieren kann? Wer kann bestimmen, ob ein Manager fähig ist zu coachen, lehren, führen und unterstützen? Ich denke, dass das die Frage ist, die wir (HR) uns stellen sollten. Ich bin ehrlich gesagt mehr und mehr von der Wichtigkeit der Entwicklungsinitiative der Mitarbeiter überzeugt als von der des Unternehmens oder der Unterstützung durch den Manager!“

Anonym HR

Die große Frage ist also:
Was ist hier das gemeinsame Motiv? Gibt es eines? Ich denke schon, werde es aber nicht verraten! Was denken Sie?
Tipp: Es hat etwas mit dem „danach“ oder dem nächsten „Schritt“ zu tun.
(Autor: Anna Brockstedt)

Ressourcen zu diesem Thema:

Geständnisse am Arbeitsplatz

2009-05-14T08:18:00.000-07:00

Führungskräfte agieren effektiver, wenn sie die Oberhand zu haben scheinen.* Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens liegen jedoch oft außerhalb der Führungsgewalt. Für das Management ist es einfach, die Rohstoffpreise, das Wetter oder eigenwillige Kunden für schlechte Unternehmensleistung verantwortlich zu machen.

Es gibt eine Forschungsstudie, die das Verhalten des Aktienkurses in zwei verschiedenen Situationen beobachtete. Zum einen wurde eine Gruppe von Unternehmen beobachtet, die schlechte Leistung durch interne Probleme erklärten, sprich die Schuld auf sich nahmen. Die andere Gruppe bestand aus Unternehmen, die externe, unkontrollierbare Faktoren für schlechte Leistung verantwortlich machten. Das überraschende Ergebnis: Für die erste Gruppe, in der die Führungskräfte bereit waren, interne Probleme einzugestehen, entwickelte sich der Aktienkurs im folgenden Jahr durchwegs besser. Ehrlichkeit scheint sich auszuzahlen.

Allerdings gehört mehr dazu, sich die Schuld einzugestehen, als ein bloßes „Tut-mir-Leid“. Wenn ich an die umfangreiche Liste meiner persönlichen Führungsfehler denke, erinnere ich mich an ein Beispiel aus meiner Zeit als Vorstandsmitglied. Ein Kollege aus dem Management nahm mich eines Tages zur Seite und sagte: „Du solltest vielleicht mal mit John sprechen. Er ist etwas verärgert, da du dich noch nicht um seine Beurteilung und Gehaltserhöhung gekümmert hast. Er traut sich aber nicht, dich darauf anzusprechen.“ (Hm…klang, als hätte ich mindestens zwei Fehler gemacht.)

Ich kontrollierte meine Unterlagen, und stellte natürlich fest, dass ich die Beurteilung vergessen hatte, vielleicht da ich mit anderen „wichtigen“ Dingen beschäftigt gewesen war, vielleicht weil ich Beurteilungen hasste. Aus welchem Grund auch immer, es war definitiv meine Schuld.

Ich sprach mit John und zur Abwechslung verhielt ich mich clever: Ich gab meinen Fehler zu und versuchte nicht, ihn herunterzuspielen oder abzutun. Ich versicherte ihm, dass dies ein Fall von Schlamperei gewesen sei und nichts mit seiner Leistung oder meiner Meinung von ihm zu tun habe. Dann ging ich unverzüglich dazu über, den Fehler wieder gut zu machen, wobei ich mich vor meinem Vorgesetzten und der HR-Bürokratie demütigen musste, um eine nachträgliche Gehaltserhöhung zu erwirken. Dann erzählte ich John und meinem Chef, dass ich dabei war ein Erinnerungssystem für die Evaluationstermine anzulegen, damit mir so etwas nicht wieder passieren würde.

Ich behielt es als Lehre für meine spätere Karriere in Erinnerung, die Schuld auf mich zu nehmen, wenn es auch einfacher wäre sie auf jemand anderen abzuwälzen. Ich bin der Meinung, dass ich durch dieses beständige Verhalten viel Glaubwürdigkeit erwirkt habe. Die Leute wussten, dass es die Wahrheit war, wenn ich etwas auf einen externen Faktor zurückführte, da sie gesehen hatten, dass ich meine Schuld auch eingestehen konnte, wenn es der Fall war.

Überlegen Sie sich also gut, woran genau Sie die Schuld tragen, wenn Sie erklären müssen, warum etwas schief gelaufen ist. Und dann müssen Sie mehr unternehmen als sich nur zu entschuldigen. Erklären Sie, wie Sie den Fehler wieder gutmachen können und wie Sie ähnliche Probleme in Zukunft vermeiden werden. Und tun Sie dies auch. Es wird sich langfristig auszahlen, auch wenn es zunächst einmal unangenehm ist.

(Autor: George Krafcisin, Präsident, Mosaic Management Inc., http://www.mosaiccoaching.biz/)

*“The Half-Truths of Leadership” by Jeffery Pfeffer and Robert I. Sutton, Harvard Business School Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu). Der Artikel ist nicht mehr auf der Seite zu finden, kann aber als elektronische Kopie verfügbar gemacht werden.

Softskills sind wichtig!

2009-03-18T04:02:00.001-07:00

Warum kürzen Unternehmen in einer Krise als erstes bei Training und Coaching? Softskills sind wichtig. Wir alle wissen, dass die meisten Projekte nicht an technischen Problemen scheitern, wir alle wissen, dass die meisten Unternehmen nicht aufgrund technischer Probleme Marktanteile verlieren, wir alle wissen, dass am Ende eines jeden Problems, wenn man es konsequent zu Ende denkt, Menschen sitzen. Trotzdem, gerade in einer Krise, wird zunächst das Budget für Softskills gekürzt.

Es gibt genügend Anlass zum Nachdenken: 67% der deutschen Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift (Gallup); 800.000 Arbeitnehmer in Deutschland nehmen ständig leistungssteigernde Medikamente, 2 Mio gelegentlich (DAK); die Kosten von Stress am Arbeitsplatz betragen in Deutschland ca. 10 % des BSP (EU). Sicherlich geht es bei vielen Unternehmen ums "Überleben" und es gibt keine Alternative zum sofortigen Kostenstop. Wieviel der auf Kostenstop setzenden Unternehmen haben hier aber tatsächlich keine Wahl? Ist der Kostenstop nicht eine sehr riskante Strategie, denn gerät ein Unternehmen, welches nicht mehr in Softskills investiert, nicht erst recht in eine Krise?

Hier meine Frage: Wie können wir unsere Unternehmen davon überzeugen, in einer Krise die Budgets für Softskills auszuweiten anstatt zu kürzen? (Autor: Thomas Schulte, www.thomas-schulte-coaching.de)

Führungsprobleme und moderne Systemtheorie

2009-02-24T01:18:00.000-08:00

Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Ein Team wendet sich an das obere Management um mitzuteilen, dass es mit der Bereichsleitung nicht mehr arbeiten will. Der Führungsstil sei „unmenschlich“. Es würde nur noch kritisiert und die Leistungserwartung sei im Rahmen der Arbeitslast unerreichbar. Es wurde nicht mehr als notwendig gesprochen und es wurde sich aus dem Weg gegangen. Mitglieder aus dem Team wurden krank und blieben der Arbeit fern. Die Bereichsleitung verstand das Problem nicht. Sie achtete nur auf entsprechende Qualität bei der Leistung und die sei nunmal nicht optimal.

Der Aufmerksamkeitsfokus lag beidseitig klar auf dem was auf der anderen Seite jeweils nicht funktionierte und genau das wurde natürlich in der täglichen Arbeit auch gefunden.

Die Qualität der Arbeitsergebnisse ging in den letzten Monaten deutlich zurück.

Folgende Fragen sind denkbar: Wer hat das verursacht? Die Bereichsleitung? Oder eher Mobbing der Führungskraft durch das Team? Das obere Management, weil es die Situation nicht kommen sah und entsprechend agierte?

Die Antworten fokussieren, dann eher auf Personen und deren vermeintlichen objektiven Eigenschaften. Diese Antworten kommen jedoch vom Antwortgeber, bzw. vom Beobachter aus seiner Sicht und sagen oft mehr über seine Werte, Filter und Ziele und als über die beschriebenen Personen. Die zugeschriebenen Eigenschaften sollen dann erklären wie es zu der Eskalation sowie zu den Denk- und Verhaltensmuster gekommen ist und Wege aus der Krise zeigen.

Kurt Levin sagte: "Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie". Die moderne Systemtheorie bietet uns die Sichtweise, dass Systeme nicht aus Personen sondern aus Kommunikation und zurechenbarer Handlung bestehen. Die Bereichsleitung und das Team sind in dem Sinne ein System. Sie unterscheiden sich in ihrer Art und Weise sowie von den Aufgaben von anderen Bereichen. Ein System besteht aus einer Differenz zu seiner Umwelt.

Kommunikation besteht nach Luhmann aus Information, Mitteilung und Verstehen. Ein System wird durch Kommunikation geschaffen und erschafft sich durch Folgen von Kommunikation weiter (selbstreferentiell).

In dem Fall haben Bereichsleitung und Team ihr System erarbeitet, indem Kommunikationsbeiträge der anderen Seite spezifisch gedeutet, bewertet und beantwortet wurden. Durch diese Betrachtung kommen sowohl Bereichsleitung als auch das Team ins Bild. Wenn nun dazu betrachtet wird, dass nicht die Personen den Unterschied machen sondern die Kommunikation, die zwischen ihnen statt findet, dann bedeutet dies, dass beide Seiten gleichermaßen für das Ergebnis der Kommunikation und Handlungen verantwortlich sind. Ergeben sich durch diese Sicht neue Möglichkeiten der Bewertung?

Das ist doch völlig klar, mögen sich viele Leser denken, doch betrachten Sie einmal was in vielen Unternehmen passiert, wenn es mit der Führung nicht wie gewünscht klappt. Oft wird dann ein „Schuldiger“ gesucht und ausgetauscht.

Praktisch bedeutete dieser Auftrag für mich, mit allen Beteiligten Gespräche zu führen, um zu prüfen wie verhärtet oder wie elastisch die Sichtweisen jeweils waren. Das ca. 4 Stunden lange Gespräch mit dem Team startete mit der klaren Aussage: „Wir können über alles reden, doch die Chefin muss weg.“

Wirken kann ein Berater nur dann, wenn seine Kommunikation „anschlussfähig“ zu dem System wahrgenommen wird. Als Berater bin ich in dem Kontext „neutral“ oder besser allparteilich und hinterfrage „naiv“ und ergebnisoffen, die jeweiligen Sichten mit systemischen, d.h. unterschiedsbildenden Fragen. Zum Beispiel mit Skalierungsfragen: Bei einer Skala von 0 – 10 wobei 0 für „katastrophal“ und 10 für „optimal“ steht. „Wie sehen Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Chefin derzeit? Wie schätzen Sie es ein, war es, als Ihre Zusammenarbeit am Besten war?“ Oder auch mit zirkulären Fragen: „Wie schätzen Sie, beschreibt Ihre Chefin die Situation? Wann war das Verhalten Ihrer Chefin mal ein wenig anders? Wie haben Sie darauf reagiert?“

Später fragte ich das Team: „Auf einer Skala von 0 – 10, wobei 0 für völlig unbeweglich und 10 für sehr beweglich steht: Wie schätzen Sie Ihre persönliche Bereitschaft ein auf Ihre Chefin zuzugehen, wenn diese sich auf Sie zubewegt?“

Die Bereitschaft des Teams war da, einem Workshop zum Thema Zusammenarbeit mit der Chefin zuzustimmen, wenn diese auch bereit ist ihre eigenen Beiträge offen zu diskutieren.

Mit der Chefin arbeitete ich ähnlich und auch sie war nach ca. 4 Stunden Gespräch offen für einem Workshop mit dem Team. Sie fragte auch nach einem persönlichen Coaching an, da während des Gesprächs die Hypothese entstand, dass ihre Kommunikationsbeiträge im Bereich eher etwas mit ihrem „Heimat System“ zu tun haben.

Schon vor dem Workshop, so wurde mir erzählt, verbesserte sich die Wahrnehmung der Stimmung und das Kommunikationsverhalten von beiden Seiten. Auf dem Gang wurde wieder gegrüßt. Man schaute sich wieder in die Augen und es wurde wieder miteinander über Aufgaben und Inhalte gesprochen. Der Fokus der Aufmerksamkeit (von Problemen ? zu Neugierde, Interesse?) war nun ein anderer. Kommunikation (Information, Mitteilung und Verstehen) und Handlungen im System haben sich durch das System verändert.

In dem Workshop ging es zu Beginn um die Erarbeitung der Ziele und Erwartungen an den Workshop. Natürlich ging es auch um die Besprechung von Begebenheiten aus der Vergangenheit. Dies war für manche Teilnehmer des Workshops nicht leicht. Beide Seiten empfanden diesen Schritt als sehr hilfreich, um daraus zu lernen und auch abzuleiten was in der Zukunft ein besseres Denk- und Verhaltensmuster ist.

Es entwickelte sich durch den Workshop die Erkenntnis, dass es jeweils einen Unterschied zwischen Absicht und Wirkung in der Kommunikation und in den Handlungen gibt. Es entwickelte sich weiter die erlebte Erkenntnis, dass Kommunikation und Handlungen zwischen ihnen geschieht und das beide Seiten verantwortlich für das Ergebnis ihrer Kommunikation sind. Körperhaltung und Offenheit in der Kommunikation drückten eine Verbesserung in der Zusammenarbeit klar aus. Anonyme Skalierungsfragen nach dem bekannten Muster dokumentierten es: „Wie schätzen Sie die Ergebnisse des Workshops im Hinblick auf Ihre Zusammenarbeit ein (0-10: 0=oberflächlich, 10=sehr gut; substantiell)? Wie sehen Sie Ihr persönliches Engagement sich für die neuen Ziele und Zusammenarbeit einzusetzen, auch wenn es Rückschläge in der Zusammenarbeit gibt?“

Es wurden Vereinbarungen über die Art und Weise der Kommunikation miteinander beschlossen sowie regelmäßiger miteinander zu sprechen. Dort sollen neben den fachlichen auch überfachliche Themen Raum haben.

Beide Seiten wollen genauer auf die Ergebnisse ihrer Kommunikation achten sowie bei Abweichungen von Vereinbarungen verantwortlich aufeinander zu gehen und daran erinnern. Missverständnisse und damit Abweichungen sind wahrscheinlich. Es macht Sinn damit zu rechnen und diese als Erinnerungshelfer zu definieren.

Nach 6 Wochen findet ein weiterer moderierter Workshop statt, um Erfahrungen über die letzen Wochen auszutauschen. Das Einzel Coaching mit der Bereichsleitung findet weiter alle 3-4 Wochen für jeweils 4 Stunden statt, um die Rolle als Führungskraft zu reflektieren und zu optimieren.

Kommunikation bestimmt in Unternehmen die Qualität der Unternehmensergebnisse. Im beschriebenen Beispiel war die Qualität der Kommunikation sichtbar geworden indem sie explizit gemacht wurde. Was passiert da, wo dies nicht gemacht wird oder gesehen werden will?

Die Qualität der Kommunikation kann in jedem Unternehmen optimiert werden. Dazu muss sie in irgendeiner Weise sichtbar gemacht, bzw. gemessen werden. Diese explizite Anregung, verdanke ich auch einen Vortrag von Herrn Peter Schlötter zum Thema Wissensmanagement. Die Ergebnisse der „Messung“ sind dann Ausgangspunkt für ein Gespräch zur aktiven Qualitätssicherung der Kommunikation. Kommunikation ist nicht einseitig eine Sache des Managements sondern alle im Unternehmen sind gleichermaßen verantwortlich für die Ergebnisse.

Klar ist, dass dies ein kontinuierliches Projekt sein muss. Wie kann gemessen werden? Mit einfachen Skalierungsfragen wie z.B.: „Wie geht es Ihnen hier?“ bis hinzu differenzierteren Fragen nach Stimmungen, Unternehmensstrategie, Image, etc.. Die Lösung von HR-Meter, Metrix Teamqualität, geht auch in diese Richtung. Strukturaufstellungen sind eine weitere Möglichkeit die Qualität von Kommunikation sichtbar zu machen.

Der entscheidende Prozess beginnt jedoch mit der unternehmerischen Entscheidung kontinuierlich an der Qualität der Kommunikation und damit der Qualität der Unternehmensergebnisse zu arbeiten. Externe Prozess Berater können diesen Prozess wirkungsvoll unterstützen. Stichworte: „Blinde Flecken“ und ergebnisoffen in der Moderation. (Author: Christoph Schlachte, Coach DBVC, www.systemische-unternehmensberatung-und-coaching.de)

Coaching: Wie man den Fokus nicht verliert

2009-01-30T12:17:00.000-08:00

Wenn ich so an die Begegnungen mit erfolgreichen und dynamischen Berufskollegen denke, dann entsteht bei mir oft der Eindruck, Sie könnten dreimal mehr Projekte managen, als wir Übrigen. Das scheint mir immer genau so lange sehr viel, bis ich einen von ihnen wieder in einem persönlichen Coaching sitzen habe und mir die Dinge genauer anschauen kann. Da finde ich dann in Feedback Dokumenten Aussagen zu dieser Person mit niedrigen Werten in Statements, wie diesen: “you stay focused“ oder „you always work on the right tasks“ oder „you deliver what you have promised“ uvm. Dann liegt mir natürlich sofort auf der Zunge, zu sagen „Also, jetzt setzen Sie doch einfach mal Prioritäten und bleiben dann dabei!” Leider ist man weder der Erste, der dies auf diese Weise versucht, noch derjenige, der damit Erfolg haben könnte. Dieser Tipp gewinnt ihnen keinen Blumentopf, weder in der Kategorie Originalität noch in Nützlichkeit.

Vielleicht steckt aber auch hinter dieser „oberflächlich dynamischen Fassade“ eine Gewohnheit der Prioritätensetzung in anderen Lebensbereichen, die auf die alltäglichen Arbeitsmuster übergreift? Das Ergebnis einer Perspektive-Analyse, die diese Hypothese stützen würde, kann so aussehen, wie im Bild.

Das war aber neulich nicht der Fall. Ich hatte dann mit einer schlichten Idee in Anknüpfung an die so genannte paradoxe Verschreibung Erfolg. Ich hab meinem Coachee einfach gesagt, er solle doch ein Projekt pro Woche zur Seite legen, und sich immer wieder vergegenwärtigen, dass es darin diese Woche weder was zu tun noch zu erreichen gäbe… Ich habe mir sagen lassen, dass die Methode Wirkung zeigte, und zwar folgende: Der Hang zum Chaos würde gebremst werden, man würde automatisch sein Augenmerk auf die verbleibenden Prioritäten setzen und das helfe einem, den Fokus nicht zu verlieren. Hoffentlich! (Author: CDK, München).

360 Grad Feedback Projekte in der Praxis - Zusammenfassung empirischer Ergebnisse

2009-01-29T00:17:00.000-08:00

Über mehrere Monate hinweg wurden sukzessive ca. 100 Personalleiter durch HR-Meter und die LMU München eingeladen, an einer anonymen online Befragung teilzunehmen und ihre firmeninternen Feedback Projekte den Fragen gemäß einzustufen. Trotz einiger "Abbrecher" konnten 35 ausführliche Datensätze gesammelt werden, was in Anbetracht dessen, dass 360 Grad Feedbacks in deutschen Unternehmen kein Standardinstrument ist, ein sehr zufrieden stellendes Ergebnis ist.

Die Stichprobe (N=35) weist eine gute Branchenverteilung auf. Sie besteht zu 26% aus Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern und zu 35% mit weniger als 1000 Mitarbeitern. Im Schnitt setzen die Befragten ein 360 Grad Feedback bereits seit 4 Jahren in ihrem Unternehmen ein - und das meist einmal im Jahr.

Das Procedere: 67% der Fokuspersonen dieser Feedbacks sind Führungskräfte, 58% Mitarbeiter. In den meisten Fällen wird es vorgezogen, bestimmten Ebenen insgesamt ein Feedback anzubieten, statt nur bestimmte Mitarbeiter anzusprechen, mit Ausnahme von High Potentials (50%). Die Ergebnisse der Frage, wie viele Fremdbeurteilungen im Schnitt für das Feedback einer Fokusperson eingeholt werden, sind breit gefächert: Über 33%

ziehen mehr als 8 Fremdbeurteilungen heran, ca. 30% ziehen zwischen 4 und 7 heran und in 28% der Fälle besteht ein Feedback nur aus 1 bis 3 Fremdbeurteilungen. Das entspricht der Hypothese, dass wenn über 360 Grad Feedback gesprochen wird, häufig nur einfache Feedbacks gemeint sind, in denen nicht aus 360 Grad von Ratergruppen Feedbacks eingeholt werden, sondern aus einem „360 Grad Blickwinkel“ von wenigen Feedback über eine Person erzeugt werden soll. Im Detail sieht das folgendermaßen aus:

Es werden zu 62% Beurteilungen von einem Vorgesetzten eingeholt; 22% holen 2 oder 3 ein und wenige mehr als 5 (6% verzichten ganz darauf)
In 33% der Fälle werden 3 Kollegenbeurteilungen eingeholt; 23% holen 4 oder 5 ein und 10% mehr als 5 (17% verzichten ganz darauf)
In 39% der Fälle werden 3 Mitarbeiterbeurteilungen eingeholt, 21% holen 4 oder 5 ein und 14% mehr als 5 (11% verzichten ganz darauf)
In 34% der Fälle werden zwischen 1 und 3 externe Beurteilungen eingeholt, in 24% der Fälle werden zwischen 4 und über 5 externe Beurteilungen eingeholt (42% verzichten jedoch ganz darauf)

Über die Gruppen von großen und kleinen Unternehmen gemittelt erhalten durchschnittlich 30 Mitarbeiter ein systematisches Feedback. In 44% der Fälle betrifft das eine gesamte Ebene. Meist werden bestimmte Kreise definiert oder eine bestimmte Hierarchiestufe, ab der ein 360 Grad Feedback möglich ist. Allein auf Wunsch des Mitarbeiters ein Feedback zu erhalten, ist in nur 11% der Fälle möglich. Auch werden in nur 8% der Fälle bestimmte Mitarbeiter von Vorgesetzten oder der Personalabteilung avisiert, um ein Feedback zu erhalten und von einer gezielten Förderung Gebrauch zu machen.

Das Feedback Instrument: Über zwei Drittel (69%) aller Befragten geben an, dass sie die Dimensionen eines Feedback Instrumentes an einem internen Führungsleitbild orientieren. Man kann davon ausgehen, dass es sich dabei um inhaltlich und sprachlich angepasste Fragen handelt, die den Zielen, Werten und Verhaltensweisen entsprechen, die im Unternehmen „gelebt“ werden. Das korreliert mit der Bevorzugung von verhaltensorientierten Kriterien und Fragen (69%) des Instruments. Nur 31% geben an, eigenschaftsorientierte Kriterien und Fragen zu verwenden. Auch die methodisch nicht ungeschickte, jedoch oft bei den Anwendern Verwirrung stiftende bipolare Skalierung (verschiedene Kriterien werden den Skalenpolen zugeordnet) wird nur in 14% der Fälle eingesetzt. Ohne Skalierung wird in 14% der Fälle gearbeitet, jedoch kommen in 81% der Fälle Texteingabefelder bzw. Möglichkeiten zur freien Formulierung von Feedback zum Einsatz.

Üblicher Projektablauf: Der häufigste Weg der Kommunikation über 360 Grad Feedbacks an die Mitarbeiter führt über die Personalabteilung bzw. Personalentwicklung (47%). In 39% der Fälle geht die Kommunikation auf die Vorgesetzten zurück. Ähnlich hoch ist die Fallzahl an Schulungen, aus denen sich die wichtigsten Informationen zur Teilnahme an einem systematischen Feedback ergeben. 25% der Fälle veranstalten einen Workshop zum Thema. Daneben sind natürlich die Instruktionen, die im Feedback Instrument (47%) selbst bzw. in der Einladung zur Teilnahme enthalten sind, eine häufig genutzte Informationsquelle. Es geben zwei Drittel der Befragten ferner an, mit externen Beratern im Rahmen eines 360 Grad Feedbacks in bestimmten Phasen zu arbeiten. Am häufigsten wurden dabei folgende Phasen genannt:

Konzeption
Entwicklung des Instruments
Datensammlung- und Aufbereitung

An der Festlegung der Dimensionen des Feedbacks sind allerdings noch in 19% der Fälle externe Berater beteiligt. Auffallend ist demgegenüber, dass in 22% der Fälle die individuelle Ergebnisbesprechung externen Beratern übertragen wird. Ähnlich verhält es sich mit dem nachfolgenden Coaching Angebot, das zu 19 % externen Beratern übertragen wird. Allerdings ist in diesem Ergebnis nicht abzuschätzen, in wie vielen Fällen überhaupt Coachings angeboten werden. Das Gesamtbild ist jedoch plausibel, da externe Berater, die ein Tool zum Einsatz anbieten, mit diesem auch besonders vertraut sind. Vielfach bietet es sich dann auch an, ihnen die Ergebnisbesprechung zu überlassen und eventuell mit Kurz-Coachings zusammen zu legen.

Maßnahmen der Qualitätssicherung: Neben der Schulung über Inhalt und Zweck eines 360 Grad Feedbacks ist es wichtig, einige Schritte der Qualitätssicherung einzuhalten. Sie dienen dazu, die Ergebnisqualität und die Akzeptanz eines Feedback Instruments zu steigern. Die wichtigsten, zu denen auch empirische Daten vorliegen, seinen hier kurz skizziert:

Mitarbeiter, die Beurteilungen im Rahmen von Feedbacks abgeben, müssen mit den Fokuspersonen auch direkt zusammenarbeiten, damit sie genügend Interaktionen vor Augen haben, auf die sie ihre Einschätzungen beziehen können. Dieses Kriterium wird in 58% der Fälle angewendet.
Mitarbeiter sollten aus persönlichen Gründen oder aus zuvor genanntem Grund eine Aufforderung zur Beurteilung einer Fokusperson ablehnen können. Dieses Kriterium wird in 50% der Fälle angewendet.
Mitarbeiter, die die Beurteilung einer Fokusperson vorhaben, sollten daran erinnert werden, dass ein faires Feedback mit möglichst vielen korrekten Werten die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Fokusperson zur eigenen Weiterentwicklung motiviert wird. Dieses Kriterium wird in 42% der Fälle angewendet.
Mitarbeiter sollten genaue Informationen darüber erhalten, mit welchen Personen die Leistung der zu beurteilenden Person zu vergleichen ist. Idealerweise sollten die Rater in der Lage sein, sich zu dieser Gruppe eine Art Normalverteilung der Leistungen vorzustellen. Obwohl dies eines der wichtigsten methodischen Kriterien ist, wird es nur in 22% der Fälle angewendet.

Ergebnisdarstellung: Eine übersichtliche und intuitiv verständliche Darstellung der Ergebnisse ist für den direkten Erfolg von 360 Grad Feedbacks enorm wichtig. Aus den Antworthäufigkeiten der Befragungsdaten lässt sich eine Rangordnung über die in der Praxis gängigen Darstellungsformen bilden:

Die Ergebnisse sind auf die ursprünglichen Fragen zurückführbar (72%)
Die Ratergruppen sind gesondert ausgewiesen (67%)
Im Fall eines Vorgesetztenratings ist dies gesondert ausgewiesen (64%)
Die Ergebnisse sind handlungsorientiert, sodass Teilnehmer Verbesserungs-vorschläge ihres Verhaltens aus den Daten direkt erlesen oder ableiten können (58%). Das Wichtigste ist auf maximal 3 Seiten zusammengefasst (58%). Die Abweichungswerte (Standardabweichung oder Streubreite) sind ausgewiesen (58%)
Gruppenbezogene Benchmarks sind integriert (36%)
Organisationale Benchmarks sind integriert (28%). Auf Messfehlern beruhende Toleranzbereiche sind ausgewiesen (28%)

Die Ergebnisse der Feedbacks werden, laut einer gezielten Nachfrage, meist von externen „Projektleitern“ in vertraulicher Form bekannt gegeben (28%). 22% erhalten ihre Ergebnisse durch schlichte Zusendung. In 19% der Fälle nimmt sich der Vorgesetzte Zeit für ein vertrauliches Gespräch über die Ergebnisse seines Mitarbeiters. 17% erhalten ihre Ergebnisse in einem Gespräch, das von Seiten der Personalabteilung geführt wird, und 8% innerhalb eines Workshops - mit der Gefahr, dass personenbezogene Ergebnisse in einem Forum thematisiert werden, für das sie nicht direkt geschaffen sind.

Ergebnisverwendung: Die Konsequenzen eines 360 Grad Feedbacks sind zunächst einmal begrenzt auf die Entwicklungsimpulse, die die Fokuspersonen durch ihre Ergebnisse erhalten. Sie sind eingangs als Ziele ersten Grades definiert worden. In der Befragung sind diese jedoch nicht eigens thematisiert worden. Der Schwerpunkt lag eher auf den Zielen dritten Grades, d.h. den Konsequenzen, die von Unternehmensseite im Rahmen administrativer Tätigkeiten der Personalabteilung und durch Vorgesetzte und Entscheidungsträger ausgeführt werden. Es wurde zum einen gefragt, welche administrativen Konsequenzen in der Personalabteilung gezogen werden, und zum anderen, welche dieser Informationen den Fokuspersonen auch mitgeteilt werden. Die Kriterien steigern sich dabei in der vermuteten Bedeutung, die sie für die Fokusperson haben.

Teilnahmenotiz in der Personalakte:

14% Information der Personalabteilung
11% Information an Fokuspersonen

Ergebnisnotiy in der Personalakte:

19% Information der Personalabteilung
11% Information an Fokuspersonen

Führungsempfehlungen für den Vorgesetzten:

47% Information der Personalabteilung
28% Information an Fokuspersonen

Integration der Ergebnisse in Zielvereinbarungen:

42% Information der Personalabteilung
33% Information an Fokuspersonen

Festlegung eines Bonusanteiles:

8% Information der Personalabteilung
6% Information an Fokuspersonen

Entscheidungen über Entwicklungsperspektiven:

39% Information der Personalabteilung
keine Angaben

Es ist unschwer erkennbar, dass eine Menge Informationen, die sich aus einem 360 Grad Feedback ergeben, in der Personalabteilung „hängen“ bleiben und nicht der Fokusperson mitgeteilt werden. Für den Fall, dass dies allen Teilnehmern bekannt ist, kann man annehmen, dass sie dem Procedere zustimmen. Allerdings birgt diese Informations-asymmetrie Sprengstoff. Sie entspricht auch nicht dem Wesen eines 360 Grad Feedback, das als Methode die eindeutige Kommunikation von Ergebnissen aufgrund anonymer Beiträge ermöglicht. Es offenbart sich jedoch ein Problem, das sich eher auf die Interpretation und Verarbeitung der Feedbackergebnisse bezieht: Es werden Konsequenzen gezogen, die weit über die Reichweite von Feedbackergebnissen hinausgehen. Es wurde an anderer Stelle bereits festgestellt, dass auf der Basis von Feedback-Werten oft falsche Interpretationen entstehen, obwohl den meisten bekannt ist, dass Feedback-Instrumente in Messgenauigkeit und Validität limitiert sind. Es ist daher nicht überraschend, dass in einer Folgefrage 58% der Befragten angeben, Schlüsse über die Persönlichkeit der Teilnehmer zu ziehen. Das sind zudem mehr, als zu erwarten gewesen wären, da nur 31% angegeben hatten, überhaupt Eigenschaften in Feedbacks zu messen. Immerhin geben viele an, dass sie nur solche Schlüsse ziehen, deren Konsequenzen sich nicht nur auf die Fokusperson beziehen und damit eher zulässig sind:

Zum einen die Vermutung über Verbesserungsmöglichkeiten hin zu einem reibungslosen Zusammenarbeiten (geäußert von 61% der Befragten);
und zum anderen ergeben sich Schlüsse für die Führung von Mitarbeitern (geäußert von 67% der Befragten).

Des Weiteren geben 53% der Befragten an, Schlüsse über potenzielle Beförderungen zu ziehen, und 42% denken über organisationale Veränderungen nach. Nur 25% der Befragten geben an, dass sie Schlüsse über die Produktivität von Fokuspersonen ziehen; und nur 17% geben an, dass sie Schlüsse über notwendige Veränderungen von Zielvereinbarungen ziehen. Diese Arten der Konsequenz sind jedoch fallweise zu betrachten. Sie sind stark abhängig davon, ob Fragen auf die tatsächliche Arbeit und die Ziele einer Fokusperson zugeschnitten sind. In diesen Kriterien steckt eine Menge Arbeit, die oft mit dem Einsatz eines Standardinstrumentes nicht geleistet werden kann.

In 56% der Fälle bekommen Fokuspersonen, die ein schlechtes Feedback erhalten haben, ein Coaching Angebot oder eine alternatives Angebot. Schlechtes Feedback wird in fast der Hälfte der Fälle zum Anlass genommen, mit der Person selber oder/und ein Gespräch mit der Person und dem Vorgesetzten herbeizuführen.

Werttendenzen und statistische Ergebnisse: Ein grundlegendes Problem von 360 Grad Feedbacks ist, dass in Messwerten schwer abzuschätzen ist, wie viel falsches Lob aus strategischen Gründen gegeben wird.

Richtung der Fremdbeurteilung = „nach oben“ (Feedback für Vorgesetzte)

Relativ genau (%): 44
Zu positiv (%): 24
Zu negativ (%): 0

Richtung der Fremdbeurteilung = „unter Kollegen“ (Feedback für Kollegen)

Relativ genau (%): 36
Zu positiv (%): 31
Zu negativ (%): 3

Richtung der Fremdbeurteilung = „nach unten“ (Feedback für Mitarbeiter)

Relativ genau (%): 36
Zu positiv (%): 22
Zu negativ (%): 0

Richtung der Fremdbeurteilung = „von außen“ (Feedback von Externen)

Relativ genau (%): 33
Zu positiv (%): 8
Zu negativ (%): 8

Es zeigt sich, dass in den hierarchisch sensiblen Wegen der Beurteilung kaum negative Werttendenzen zu finden sind. Allerdings wurde in der Befragung nur nach „allgemeinen Erfahrungen“ gefragt und nicht nach Statistiken. Ein anderes Bild ergibt sich bei den Selbstbewertungen und deren Übereinstimmung mit Fremdbewertungen. Insgesamt geben nur 6% der Befragten an, dass in den Gesamtbewertungen eine Überschätzung der Fokuspersonen eintritt. 56% geben an, dass Selbsteinschätzungen mit Fremdein-schätzungen ungefähr übereinstimmen. Und 14% geben an, dass die Selbsteinschätzungen ihrer Erfahrung nach meist kritischer ausfallen. Fragt man getrennt nach den Ergebnissen der Ratergruppen, ergeben sich interessante Details:

Selbstbewertungen im Vergleich zu *	Relativ genau (%)	Zu positiv (%)	Zu negativ (%)
*Vorgesetzten	33	11	28
*Kollegen	36	8	28
*Mitarbeiter	17	28	25
*Externen	22	19	6

Einer Hierarchie entsprechend existiert im Schnitt „nach oben“ mehr Vorsicht als „nach unten“. Der „Lob-Effekt“ sollte insgesamt als allgemeiner Effekt in systematischen Feedbacks einkalkuliert werden. Dazu kommt, dass erfahrene Teilnehmer wissen, dass Bescheidenheit in der Einschätzung der eigenen Leistungen besser ankommt als eine durch Fremdein-schätzungen entlarvte Selbstüberschätzung.

Akzeptanz von 360 Grad Feedbacks: Eine allgemein herrschende Akzeptanz haben alle Befragten bestätigt. Sie geht von Führungskräften sogar noch häufiger aus als von Mitarbeitern. Das spiegelt sich auch darin, dass die meisten Fokuspersonen laut Angaben der Befragten mit ihren Ergebnissen zufrieden (47%) oder sehr zufrieden (31%) sind. Es konnte ferner eine eindeutige Korrelation zwischen dem vermuteten Image des Unternehmens als Arbeitgeber und der Akzeptanz des Feedbacks bei Führungskräften und Mitarbeitern festgestellt werden.

Customized Knowledge Solutions - Enlisch/Deutscher Informationsdienst

2009-01-09T13:58:00.000-08:00

It takes a long time for a method, application or technique to become "Best Practice". It has to circulate through the journals, get "workshopped" in the business schools, get implemented in the fortune 500's and then make its way to the trade shows in the form of keynote addresses and on and on until it reaches your desk.

But what if you had a hint as to what the future "Best Practices" will be? What if you could listen in at the point between "the journals" and "the workshops"? Well, if you knew the right journals to check and you read through them, then you would be off to a good start. Or, maybe you have Lexis-Nexis business; that's a good start, too. But you also need the time to do this.

We now offer Customized Knowledge Solutions.

We hunt down the next "Best Practices" for you. We search ALL the relevant databases (not just Lexis-Nexis), we read and digest all the relevant journals, we have the time.

We have started to collect and structure knowledge on request.

Here's how it works:

1) You give us a topic such as:

Leadership Learning
Leadership Training
Employee Assessments
Organizational Commitment
Talent Management
Employee Relations
Employee Confidence
Executive Talent
Innovative Talent
Leader Member Exchange
Performance Management
Organizational Engagement
Work Group Integration
Whatever you want…

2) We RESEARCH that topic in depth, picking through databases like:

Academic Search Premiere
Lexis-Nexis Business
Lexis-Nexis Academic
JStore
PubMed
PsycINFO
PsycPUB
Web of Science
WorldCat
ProQuest

4) These databases search through thousands of relevant journals such as:

Educational Management Administration & Leadership
Journal of Information Science
Social Studies
Journal of Economic Behavior & Organization
Theory into Practice
Economist
Social Indicators Research
Leader to Leader
Journal of Psychology
Behavior Modification
Expert Systems with Applications
Workforce Management
Journal of Applied Psychology
Behavior Modification
Expert Systems with Applications
Workforce Management
Gender, Work & Organization
T + D
And thousands more...

4) We read and digest the most relevant journal articles from the most relevant journals and prepare for you the following:

The Abstracts from several relevant articles
A comprehensive digest of article "take aways"
Information on how to obtain the full articles
Information on the availability of managerial techniques relevant to the article topics
Information on how to implement existing or non-existing techniques, tools, etc on the basis of this new knowledge.
Insight into the future "Best Practices"

For more information on Customized Knowledge Solutions, or to perform a trial "search", please send us an e-mail to "info@hr-meter.com"